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La percepción de la innovación

Peter Diamandis Twitter survey on innovationPeter Diamandis, fundador de la X Prize Foundation y de la Singularity University, lanzó una pregunta a sus casi cien mil followers en Twitter qué compañía consideraban más innovadora, con cuatro opciones: Amazon, Google, Facebook o Tesla. Obviamente, la encuesta no pretende tener valor científico ni ser exhaustiva, y de hecho, no añadió más compañías simplemente porque el formato de las encuestas en Twitter está limitado a cuatro opciones, pero los resultados, tras más de 1,600 votos emitidos dejan lugar a muy pocas dudas: Tesla gana por goleada. Prácticamente la mitad de los votos se inclinaron por la compañía de Elon Musk.

Como el propio Diamandis analiza, los resultados son sumamente interesantes: Google y Amazon invierten, según sus resultados de 2016, más de $50,000 millones cada uno en I+D, por encima de la totalidad del valor de mercado de Tesla, y sin embargo, en la encuesta, recibe más votos que la suma de los de Amazon y Google. ¿Qué lleva a semejante disparidad en la percepción de su contribución a la innovación? ¿Y qué pensar de una Facebook que es, posiblemente, uno de los mejores laboratorios del mundo a la hora de convertir ideas en código y que ha redefinido completamente el concepto de interacción social, pero que únicamente es percibida como innovadora por un escaso 3% de los participantes en la encuesta?

La respuesta, según el análisis de Peter, tiene que ver con elementos como lo que denomina el Massively Transformative Purpose (MTP), la percepción de la capacidad para provocar un cambio a un nivel elevado, una disrupción. Desde sus orígenes, Tesla, como el resto de las iniciativas de Elon Musk, no es una empresa orientada a maximizar sus resultados económicos, sino a provocar el cambio en la industria de la automoción. La forma de actuar de Tesla la convierte, de hecho, en el líder percibido de una industria centenaria en la que no es en absoluto ni la empresa más grande, ni la más rentable (pierde dinero, y no precisamente poco), ni muchísimo menos la que más vehículos vende. Sin embargo, y para desesperación de sus competidores, es la que marca claramente la agenda y el camino a seguir, la que condiciona el calendario para compañías mucho más grandes. A partir del momento en que Tesla no solo se convierte en protagonista mediática, sino que además, es capaz de poner vehículos en el mercado con notable éxito y de abrir sus patentes invitando a otras compañías a que las utilicen, se convierte en una verdadera fuerza transformadora que literalmente obliga al resto de compañías a emprender iniciativas centradas en el vehículo eléctrico y autónomo, quieran o no. La diferencia entre los calendarios de implantación que manejan las compañías tradicionales y Tesla es tan brutal, que evidencia claramente quién sigue a quién, quién lidera ideológicamente ese mercado.

Otras cuestiones están claramente relacionadas con la personalidad del fundador: Elon Musk no solo es un líder capaz de comunicar constante e incansablemente a través de Twitter y de entrar en conversación de manera constante, sino que además, consigue marcar también gracias a ello la agenda mediática. Para aquellos CEOs que piensan que Twitter o las redes sociales son de alguna manera “una pérdida de tiempo” que no se pueden permitir porque “están muy ocupados dirigiendo una compañía”, Elon Musk marca la contradicción absoluta, la evidencia de que su actitud es algo absurdo que deberían hacerse mirar, por el bien de su compañía y, sobre todo, de sus accionistas.

Finalmente, un detalle más, y no precisamente pequeño: Tesla no fabricas “ideas” ni “conceptos, sino vehículos. Automóviles. Máquinas grandes, con cuatro ruedas, que se mueven y son muy, muy tangibles. No, hacer un motor de búsqueda o construir la tienda más grande del mundo no es algo sencillo ni está al alcance de cualquiera, pero la percepción de innovación se incrementa con la tangibilidad, con la facilidad de comprensión del resultado, con la concreción, mientras que se difumina en compañías que “juegan a todo”. Hardware is hard, el hardware es difícil, y esa dificultad tiende a corresponderse con una valoración de la innovación más elevada.

Si quieres que tu compañía sea de verdad percibida como innovadora, no te preocupes por sus resultados económicos, preocúpate por la transformación que va a generar, por la manera en que tu idea va a cambiar el mundo. El dinero ya vendrá cuando lo hayas hecho. Preocuparse por el dinero… es de pobres.

 

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Construcción y disrupción

IMAGE: Scanrail - 123RF

Luis Martín de Ciria me pidió una columna breve para El Mundo sobre la relación actual de las tecnología con el mercado inmobiliario y de la vivienda, sobre el papel que estaban jugando los avances tecnológicos en este sector, y ayer fue publicada bajo el título “Ladrillo y disrupción” (pdf).

En la columna traté de reflejar el impacto de las tres etapas del proceso de transformación digital que está viviendo una industria habitualmente identificada con la vieja economía, pero que como todas, también experimenta una serie de tendencias disruptivas en sus interfaces externas, en sus procesos internos y en su modelo de negocio. Cuestiones como la adopción de interfaces por parte de los clientes que permiten seleccionar, identificar o previsualizar propiedades; unidas al desarrollo y adopción progresiva de tecnologías como los BIM (Building Information Modeling) convertidos en el equivalente de los ERP en otras industrias, o el avance de la robótica y de la impresión tridimensional en las técnicas de construcción.

Finalmente, la lógica idea de evolucionar hacia negocios basados en modelo de plataforma, típicamente la tercera fase de la transformación digital, reflejada cada día más en compañías que se integran hacia delante y deciden gestionar un número creciente de servicios sobre las propiedades que construyen o sobre aquellas que deciden contratarlas: cuestiones como la limpieza, el mantenimiento, la gestión de infraestructuras, de la comunidad, etc. siguen el modelo de otras industrias y permiten pensar en prolongar la rentabilidad más allá de la entrega de la obra, o incluso en ofrecerse como alternativa eficiente en costes para infraestructuras o edificios ya construidos previamente.

Si creías que la construcción y la inmobiliaria estaban destinadas a quedarse de alguna manera al margen de la transformación digital, examina el tema de nuevo. En este tema, como en todos los demás, también hay mucho más de lo que parece.

 

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Cuando Tesla vale más que Ford…

Elon Musk tweet #848935705057280001Ayer lunes, la valoración bursátil de Tesla, una compañía fundada en el año 2003, con unos 30,000 empleados y ventas en 2016 de 7,000 millones de dólares, superó la de Ford, fundada exactamente cien años antes, con 201,000 empleados y ventas en 2016 de 151,800 millones de dólares. En el mercado actualmente, $47,000 millones frente a $45,000. El tweet de su fundador, Elon Musk, lo dice todo: malos tiempos para los que apostaron en corto contra la compañía.

El incremento en el valor de las acciones de Tesla tiene su origen en el aumento progresivo de sus cifras de producción, que supuestamente representaba su mayor incógnita: una cosa es diseñar vehículos revolucionarios, incluso llegar a posicionarlos categóricamente como los de mejores prestaciones o los más seguros, y otra ser capaz de fabricarlos a nivel masivo y abastecer una demanda mundial. El pasado trimestre, Tesla fabricó y entregó 25,000 vehículos, y su capacidad continúa aumentando a buen ritmo, posicionándose de manera clara para la gran apuesta que supone el Model 3, su primer vehículo con un precio posicionado aún dentro de la gama alta, $30,000, pero ya al alcance de un mercado más amplio que hasta el momento.

Obviamente, el mercado es el mercado, y esta posición se mantendrá o no en función de muchos factores. Pero me parece importante preguntarnos qué implica este hecho, que la cotización de Tesla supere a la de una marca como Ford. En primer lugar, que los analistas claramente privilegian en sus análisis las expectativas de futuro frente a los resultados actuales. Frente a los 25,000 vehículos entregados por Tesla en el trimestre, Ford vendió 237,000 tan solo en marzo, aunque ese resultado supuso una caída de las ventas esperadas de en torno a un 5%. Los resultados de Ford, aunque igualmente descendentes en un 7.2%, fueron de $4,116 millones, mientras que los de Tesla fueron de $667 millones… negativos.

¿Qué nos están diciendo los analistas? Básicamente, que las compañías de automoción tradicionales son valores aburridos, conocidos y en evolución descendente, mientras que Tesla es una compañía en su misma industria, pero con un enorme potencial para un crecimiento muy rápido. Que los movimientos de Tesla, tales como construir una mega-fábrica o invertir en tecnología de baterías, suponen una palanca sobre el futuro incomparable a la que pueden llegar a representar los movimientos que presenten las compañías de automoción tradicionales. Podemos llamarlo como queramos, pero esto es ni más ni menos que el reflejo de una palabra: disrupción. 

En muchos sentidos, Tesla ya ha ganado. Su evolución ha obligado a las compañías tradicionales a invertir en una tecnología que no querían y por la que aún demuestran un escaso entusiasmo, el vehículo eléctrico. Las ha forzado también a presentar novedades en el ámbito de la conducción autónoma quisieran o no, a riesgo de ver sus acciones caer de manera aún más rápida, y ha conseguido probar que una solución de ese tipo puede convertirse en la mejor manera de salvar vidas. Ecología y vidas humanas, dos factores que resulta muy complicad ignorar de cara ya no solo a los resultados económicos, sino a la propia responsabilidad social de las compañías, aunque hablemos de una industria en la que la empresa que más abiertamente violó las normativas de contaminación sea hoy la líder del mercado mundial. Pero Elon Musk, con su agresividad y su estilo personalista, ha logrado por el momento mucho más que toda una Google considerada aún relativamente “marciana” y externa a la industria, a la que nunca realmente se le ha reconocido una capacidad para provocar el cambio.

Los vehículos autónomos y eléctricos van a dar lugar a muchísimos cambios en la sociedad que conocemos. Y de cara a esos cambios, Tesla se presenta como una empresa con muchísima más capacidad de hacerles frente y gestionarlos, porque de hecho en gran medida los habrá provocado, que las perspectivas que de ello tienen compañías tradicionales como Ford, incluso aunque se las considere arriba de todo en la lista de fabricantes mejor preparados de cara al desarrollo del vehículo autónomo. La velocidad de movimiento y la capacidad para generar cambio es mucho mayor en una compañía enfocada y con una dirección clara que la de un gigante obligado a mantener todas sus divisiones y a trabajar en modo de “trastorno de personalidad múltiple”, en el que sigue presentando vehículos enormes que consumen medio pozo de petróleo cada uno, mientras mantiene sus iniciativas de vehículo autónomo o eléctrico prácticamente escondidas en un rincón. Eso, ni más ni menos, es lo que está reconociendo el mercado. Los resultados de hoy son solo eso, resultados de hoy. Si no creías en un cambio brusco en el sector automoción, deja que sean los analistas los que te lo expliquen.

 

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Desarrollando nuestra madurez tecnológica

Terrafugia flying carMi columna en El Español de esta semana se titula “Madurez tecnológica“, y alude a una circunstancia que me tiene fascinado desde hace mucho tiempo: el hecho de que muchas personas, presumiblemente inteligentes, preparadas y acostumbradas a tomar decisiones en entornos complejos, opten en cambio por los tópicos, la desinformación y las generalizaciones burdas cuando entran en el terreno de la tecnología.

Por alguna razón, el rápido desarrollo de la tecnología nos enfrenta a miedos, a incertidumbres y a inercias que nos llevan a anclarnos en concepciones y contextos conocidos sin poner demasiado análisis en ello. La misma persona que es perfectamente capaz de aceptar que la medicina, por ejemplo, sea capaz de curar enfermedades que resultaban completamente incurables y fatales hace pocos años, tiene verdaderos problemas a la hora de aceptar que una máquina sea capaz de tomar decisiones en función de conclusiones propias elaboradas por ella misma, o que un automóvil sea capaz de conducir solo.

Da lo mismo que el número de fabricantes tradicionales de automóviles anunciando pruebas de vehículos autónomos en condiciones de tráfico real – ya no empresas tecnológicas, sino compañías automovilísticas “de las de toda la vida – se incremente de manera consistente: el escéptico te contestará que eso son pruebas limitadas, que solo se puede hacer bajo determinadas condiciones, que “no puede ser y además es imposible”, y que aunque se consiguiese, sería totalmente implanteable en los caminos de cabras de su pueblo o en las atestadas calles de su ciudad. Si le contestas que hay compañías que están haciendo esas pruebas en las calles de ciudades indias, seguramente el entorno de tráfico más desorganizado, anárquico y caótico del mundo en el que los peatones, las vacas y hasta los elefantes irrumpen en medio del tráfico rodado como si fuera una película de despropósitos, te contestarán que eso no es posible, obviando el hecho de que una máquina reacciona más rápido, mejor y con mayor conocimiento del entorno que una persona, gracias a la combinación de información almacenada previamente combinada con la que proviene de sus sensores en tiempo real.

Ya si le dices que los escenarios más plausibles prevén que en el año 2025 haya veinte millones de vehículos autónomos en las calles y carreteras del mundo, o que antes del final de este año 2017 ya tendremos prototipos viables de coches voladores autónomos, según ha anunciado una compañía tan poco sospechosa de anuncios alocados como Airbus, te tratarán directamente como si estuvieses loco y saldrán de la sala sacudiendo la cabeza y haciendo chistes sobre las sustancias que presuntamente ingieres o esnifas.

¿Por qué prescindimos de las evidencias experimentales y preferimos recurrir a los tópicos conocidos cuando hablamos de tecnología, del desarrollo de avances que pueden alterar drásticamente el contexto en que vivimos o en el que desarrollamos nuestras actividades? ¿Por qué, si tenemos la madurez suficiente para analizar contextos de diversos tipos, carecemos generalmente de la preparación necesaria para aceptar que las cosas pueden cambiar? ¿Por qué, como afirma la tercera ley del escritor británico de ciencia-ficción Arthur C. Clarke, “toda tecnología lo suficientemente avanzada es indistinguible de la magia” y es por tanto tratada como tal? ¿Por qué un médico hablando sobre los avances de la medicina es tratado como un genio, pero un tecnólogo hablando sobre el futuro de la tecnología es tratado como “un flipado”? ¿Cuándo me encontraré con audiencias y foros preparados para aceptar que el cambio no solo es rápido sino vertiginoso, que la disrupción es un fenómeno que se ha convertido prácticamente en parte de nuestro día a día, y sobre todo, que es posible y real? 

 

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Los problemas de la banca

La irrupción de los gigantes tecnológicos, el último dolor de cabeza para la banca - ABC (pdf)

Carlos Manso, de ABC, me llamó para preguntarme mi opinión sobre la dinámica competitiva de la banca al hilo ya no solo del fenómeno fintech, sino también de la entrada en el sector de las llamadas bigtech, compañías como las incluidas en el acrónimo GAFA (Google, Apple, Facebook y Amazon), e incluyó mi opinión el pasado domingo en su artículo titulado “La irrupción de los gigantes tecnológicos, el último dolor de cabeza para la banca” (pdf).

Mis comentarios fueron al hilo de lo que publiqué en su momento en artículos como “¿Te plantearías que Google, Facebook, Amazon o Apple fuesen tu banco?” o “La banca y la disrupción“: la banca ya no domina la innovación ni posee el liderazgo tecnológico en su propia industria, y eso la sitúa en una posición muy delicada en la que depende de los intereses estratégicos ya no de pequeñas startups de fintech con ideas provocativas que se puedan plantear comprar, sino de compañías enormes, con más recursos que la propia banca, y con posibilidades de diseccionar los elementos más interesantes de su negocio y escoger en cuáles introducirse con ofertas atractivas.

La llegada de Apple, Google o Samsung a los medios de pago o la de Facebook y otros a los pagos entre particulares son únicamente ejemplos de lo que las tecnológicas pueden hacer si se lo plantean con una mínima seriedad. Para la banca, el problema estriba en la ausencia de una posición defendible: la mayoría de los bancos no son especialmente queridos por sus clientes, que en muchos casos preferirían llevar a cabo esos servicios con una compañía tecnológica que puede incluso generarle mayor confianza o asegurarle una interacción más agradable, más basada en el conocimiento del cliente y sus necesidades. El argumento de “una tecnológica no va a estar interesada en convertirse en un banco” porque “nuestro negocio es muy aburrido” o “muy poco rentable” no es válido: una tecnológica no estará interesada mientras no quiera estarlo, y pasará a estarlo si desarrolla formas de prestar esos servicios de manera ventajosa, con la adecuada reingeniería de procesos o con planteamientos suficientemente disruptivos y potencialmente atractivos.

No, la banca no puede simplemente permanecer en sus laureles esperando que a otros “no les interese” entrar en su negocio, porque eso solo es una receta para una futura debacle. Revisar los procesos para lograr que la tradicional lentitud e incomodidad de las operaciones se conviertan en más eficientes y podamos abrir una cuenta en diez minutos o sin pasar por una oficina es tan solo un primer paso, pero que responde únicamente a un planteamiento incremental. Hace falta mucho más.

 

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La banca y la disrupción

IMAGE: Lorelyn Medina - 123RFMi columna en El Español de esta semana se titula “Facebook Bank“, y habla de la licencia bancaria obtenida en Irlanda por la red social a los dos años de solicitarla, y de cómo podría afectar la progresiva entrada de las compañías tecnológicas a nivel internacional en el ámbito de los servicios de banca, como ha ido ocurriendo en los Estados Unidos con ejemplos tan exitosos como Square, Venmo (perteneciente a PayPal) o Snapcash (lanzado por Snapchat en combinación con la primera), entre otros. 

¿Qué pasa cuando compañías enormes, las llamadas GAFA (Google, Apple, Facebook y Amazon) comienzan a invadir tu negocio? No, mantener un sistema de pago entre particulares no es lo mismo que hacer banca, te dicen… es solo la parte sencilla del negocio, te dicen, nosotros hacemos muchas más cosas. Sí, pero esa parte sencilla del negocio acostumbra al cliente a que determinadas operaciones que hace a menudo pasan a tener como protagonista a alguien que no es un banco, y que por las razones que sea, funciona de una manera que no les resulta incómoda: mejores interfaces, mejor uso de la información, mejor atención al cliente, mejor imagen, mayor nivel de innovación… e incluso más fondos!

Los bancos juegan con un lastre: en la mayoría de los mercados, tienen una percepción mala, una imagen negativa. Pueden jugar a agruparse, ofrecer sistemas sin comisiones o tratar de ser vistos como innovadores, pero la verdad es que otras compañías juegan más fuerte que ellos en su propio terreno porque, después de todo, hablamos de un negocio ya puramente digital desde hace mucho tiempo. Los pagos son prácticamente la última frontera analógica que quedaba, y cuando esa desaparezca del todo, poco más quedará para defender. ¿Pretenden las grandes compañías tecnológicas ser los nuevos bancos? No en breve, como tampoco se han lanzado a ser las nuevas discográficas o los nuevos periódicos… pero sí se han posicionado impecablemente para ello. Los pagos, como el streaming en la música o como las plataformas de tipo AMP o Instant Articles en la prensa, son solo una cabeza de puente: lo que viene detrás, el cómo y el cuándo están aún por ver.

Para la banca vienen tiempos complicados. Y la solución, como algunos ya parecen haber visto claramente, no es considerar a esas compañías como enemigos o como simples competidores al uso. La cosa va más por otros derroteros…

 

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Los taxis, la muerte y los impuestos

Massachusetts taxi taxEl Estado de Massachusetts prepara un impuesto para las apps de transporte de viajeros como Uber, Lyft y otras, un pago de veinte céntimos en cada viaje de los que diez irán destinados a las ciudades, cinco a un fondo público para el transporte, y otros cinco a subsidiar a los taxis tradicionales. El pago no será abonado directamente por los conductores ni por los usuarios, será pagado por las plataformas que operan estos servicios, aunque podría terminar siendo repercutido en las comisiones o tarifas que cobran a conductores o pasajeros.

Según los planes detallados por el gobernador del Estado, el republicano Charlie Baker, los cinco céntimos destinados a los taxistas tradicionales durarían hasta el final de 2021, momento a partir del cual los veinte céntimos seguirían repartiéndose entre estado y ayuntamientos durante cinco años más, hasta la desaparición del impuesto a finales de 2026.

La idea del impuesto es, por un lado, generar ingresos para las arcas estatales y municipales a costa de una actividad que está experimentando un importante desarrollo y, por otro, tratar de contribuir a paliar las pérdidas en las que ahora incurren aquellos que desarrollaban esa actividad antes de la llegada de esas apps de transporte, y que ahora resultan menos competitivos por continuar sujetos a limitaciones y rigideces administrativas que los que prestan ese mismo servicio mediante apps no tienen que afrontar.

El impuesto no parece dejar contento a nadie salvo a las arcas estatales y municipales: mientras los taxistas tradicionales siguen pidiendo la prohibición total de las apps y se quejan de que los que desarrollan la actividad de transporte de viajeros mediante esas apps no estén sujetos a las inspecciones y a los requisitos de diversos tipos que ellos sí tienen que afrontar, algo que consideran una infracción de la ley, algunas apps de transporte de Boston como Fasten ya han expresado su disconformidad ante la idea de ser obligadas por el estado a financiar a sus competidores.

Dejando aparte la idoneidad de cobrar un impuesto por la actividad de las plataformas de transporte de viajeros, que podría argumentarse en función del posible mayor uso que realizan de infraestructuras públicas frente a los vehículos particulares, la idea de subsidiar a los taxis tradicionales mediante un impuesto a las apps de transporte que gradualmente los sustituyen resulta, como mínimo, discutible. Si el avance de la tecnología hace que ahora todos llevemos un smartphone en el bolsillo y eso posibilita métodos mejores para llevar a cabo la actividad de transporte de viajeros, lo que seguramente debería hacerse desde el lado estatal o municipal es reconocer esa realidad,y facilitar a los taxis tradicionales que se adapten a ella, eliminando progresivamente las restricciones a las que deben hacer frente. El pago de la licencia supone un problema en sí mismo, porque tomar la decisión de amortizar esas licencias recurriendo al dinero público obvia la evidencia de que fueron por lo general adquiridas mediante precios determinados en mercados paralelos, generados por una escasez artificial de las mismas, pero que dieron lugar a unos intercambios económicos que, salvo el pago de impuestos, tuvieron lugar exclusivamente entre particulares. En el caso de los Estados Unidos, las licencias de taxi han sido una de las inversiones más rentables del mercado durante muchos años, lo que lleva a plantearse hasta qué punto cabe “compensar” a quién y por qué, cuando lo que se ha permitido durante mucho tiempo es que algunos se aprovechasen de un mercado sometido a una escasez artificial. Sin embargo, existen casos de territorios en Australia que están optando por la vía de la compensación a los taxistas tradicionales por la pérdida de valor de sus licencias, reconociendo que ahora, esa actividad ya no precisa de una regulación tan rígida como la que se determinó en otro escenario tecnológico ya pasado, y que de hecho, la existencia de un sistema regulado mediante licencias redunda en un peor servicio para los usuarios.

Por el momento, lo único claro es que los impuestos, junto con la muerte, son lo único seguro en esta vida. Ante la muerte del taxi, el estado sigue queriendo cobrar sus impuestos, y los traslada a aquellos que sustituyen a la actividad que antes desempeñaba el taxi. Sin duda, una asunción de que el signo de los tiempos es el que es, y de que el taxi tal y como lo entendimos durante décadas es un modelo que toda a su fin. Financiar parte de esa transición, una auténtica reconversión industrial, mediante el recurso a los impuestos es discutible, como todo. Pero en Massachusetts, pronto, será una realidad.

 

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Si quieres evaluar una compañía, mira sus pantallas

SABRE screenEl pasado 8 de agosto, Delta, la segunda aerolínea más grande del mundo, se vio obligada a cancelar más de dos mil vuelos. Cientos de miles de pasajeros tirados en aeropuertos, pérdidas millonarias, y problemas acumulados con retrasos y cancelaciones adicionales que persistieron durante varios días, todo ello derivado de un fallo en sus sistemas.

No es en absoluto un caso aislado: el pasado 20 julio, Southwest Airlines también tuvo que cancelar en torno a dos mil vuelos debido a un fallo de software, problemas similares a los que sufrieron United Continental el 8 de julio, JetBlue el 14 de enero, y el pasado año 2015, Alaska Airlines en octubre y American Airlines en septiembre. Y todo indica que esto es tan solo el principio, y que veremos más casos similares a medida que los problemas derivados de tecnologías con varias décadas de antigüedad y recubiertas con cientos de capas para tratar de incorporar nuevas funcionalidades van demostrando su creciente vulnerabilidad

Los problemas de los legacy systems han sido tratados en infinidad de ocasiones en la literatura académica: sistemas basados en las tecnologías existentes cuando fueron puestos en marcha, que suponen la funcionalidad principal de muchas compañías o que, como es el caso de las aerolíneas, resulta prácticamente imposible actualizar porque comparten funcionalidades entre múltiples compañías de todo el mundo, aquejadas además por problemas económicos, que no consiguen ponerse de acuerdo para actualizarla. Al final, el resultado es que todos terminan priorizando las inversiones a corto plazo, y utilizando sistemas de la década de los ’60, parcheados en tantas ocasiones que ya han perdido la memoria de quién cambió qué, utilizados a través de todo tipo de interfaces que abren pantallas que parecen auténticas experiencias de viajes en el tiempo.

Basta con echar un vistazo a la pantalla que se abre en el mostrador de cualquier aerolínea o agencia de viajes: sea a toda pantalla o en una ventana, veremos un espacio generalmente azul o negro en entorno carácter, que viene a ser el acceso al sistema de reservas utilizado por la mayoría de las líneas aéreas, el conocido como Transaction Processing Facility o TPF, un sistema de código cerrado diseñado por IBM en 1979 como evolución de su Airline Control Program (ACP), puesto en marcha en 1965. El núcleo de ese sistema original, SABRE (Semi-Automated Business Research Environment), al que corresponde la captura de pantalla que ilustra esta entrada, sigue aún en funcionamiento. La última actualización significativa del sistema fue hecha por IBM hace aproximadamente una década. 

Este tipo de circunstancias, la dependencia de sistemas completamente anticuados, son habituales en muchas industrias, desde las aerolíneas a la administración, pasando, entre muchas otras, por la distribución, los seguros o la banca. ¿De verdad puede considerarse la banca preparada para su incorporación a un futuro basado en blockchain, como afirma el World Economic Forum? ¿Pretenden hacerlo poniendo el enésimo parche sobre los vetustos programas que aún tienen corriendo sobre Sistema 36? ¿Y con personas que aún ni entienden “de que va eso del bitcoin“?

Habitualmente, resulta fácil constatar este tipo de circunstancias: yo mismo no puedo evitar tratar de echar un vistazo a las pantallas que manejan las personas cuando llevo a cabo transacciones en todo tipo de sitios, y constato la gran cantidad de ocasiones en las que me encuentro con sistemas operativos de principios de siglo, imposibles de actualizar, y corriendo programas aún más arcaicos sobre ventanas en entorno carácter. El alcance de los problemas que surgen del uso de ese tipo de sistemas puede ser de muchos tipos: la respuesta “problemas con los ordenadores”, que tanto suena a excusa para no confesar incompetencia, es aún tristemente real en una buena parte de los casos en que se utiliza.

Periódicamente, vemos cómo una industria sufre el impacto de la disrupción en parte derivada de su propia incapacidad para actualizar, entre otras muchas cosas, su software. Dejémonos de mitos sobre la solidez de los sistemas, la confianza en lo que ya funciona y el “si no está roto, no lo arregles”. La tecnología ha evolucionado exponencialmente a lo largo de los últimos años, y hoy es, además, uno de las principales factores que determinan la competitividad de las compañías. Ser competitivo hoy utilizando herramientas de los años ’60 es como encender fuego con dos piedras: tal vez lo consigas, pero te costará mucho más tiempo y te pillarás los dedos en varias ocasiones. Si quieres saber cómo le va a ir a una compañía en el futuro, trata simplemente de echar un ojo a los monitores que utilizan los que trabajan en ella.

 

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Tras hoteles y taxis… ¿son los restaurantes los siguientes?

IMAGE: Lightwise - 123RFThe Guardian dedica un interesante artículo, Is it last orders for restaurants?, al fenómeno de las apps para comer o cenar en casas particulares, en las que personas con habilidades culinarias diseñan experiencias para muy pocos invitados, que evitan muchos de los costes implicados en la gestión de un restaurante, y que son evaluados posteriormente mediante un sistema de puntuación. Simplemente, personas a las que les gusta cocinar y que quieren sacarse un dinero extra cocinando en sus propias casas para terceros.

Aplicaciones como EatAbout, fundada por dos suecos en Londres que aspiran a “democratizar el comer fuera”; la israelí EatWith que opera en 135 ciudades en todo el mundo incluyendo diecisiete españolas; VizEat, que ofrece opciones en más de cien países entre los que también he encontrado varias ciudades españolas; o variaciones como DishNextDoor, en la que cocineros preparan tu comida y cena y especifican una hora para que la recojas en sus casas; o ChefXchange, en la que son los cocineros los que acuden a tu casa, cocinan para ti y lavan los platos al final, el conjunto de opciones parece extenderse con cada vez más planteamientos.

El impulso al tema parece provenir de la progresiva atención dedicada a la cocina, de los infinitos concursos televisivos sobre el tema, y sobre todo, de la disponibilidad de apps con sistemas que permiten conectar fácilmente oferta y demanda en condiciones razonables que reducen una parte importante de la incertidumbre gracias al peer-reviewing. Pero de una manera u otra, parece que comienza a resultar razonablemente sencillo decidir en una ciudad, sea la tuya o una en la que estás de visita, qué tipo de cocina quieres probar, qué nivel de precio quieres pagar, y plantarte en una casa particular que te ofrezca una experiencia en la que muchos de los elementos habituales en un restaurante se flexibilizan, como permitirte llevar el vino que tu escojas, decidir sobre el menú con antelación, comer con precio cerrado, plantear el pago de un suplemento para disfrutar de una experiencia exclusiva para un grupo frente a la posibilidad de comer o cenar con otros invitados, etc. Para los anfitriones, se plantea como la posibilidad de ponerse a prueba como cocineros manteniéndose totalmente al margen de los complejos requisitos necesarios para montar un restaurante, simplemente ofreciendo sus servicios en un esquema con escaso riesgo, como quien invita a unos amigos a cenar. De hecho, dado que el pago se realiza a través de la app en lugar de en metálico, la sensación debe parecerse bastante a eso: llegar, cenar, saludar e irse amablemente.

Aspectos importantes como la higiene se suponen que son descontados por el funcionamiento de la app y sus sistemas de evaluación, que tienden a dejar fuera a quienes no estén a la altura. Obviamente, no todo tiene por qué plantearse de manera perfecta, pueden surgir problemas, pero también pueden surgir – y surgen – con relativa frecuencia en restaurantes profesionales. Y en un mercado en el que muchos usuarios no buscan tanto una comida o un precio determinados, sino más bien una experiencia, el toque genuino y auténtico que puede darle un modelo que se acerca a la idea de “restaurante secreto” puede, indudablemente, llegar a tener su cierto atractivo. Frente a la idea de “con las cosas de comer no se juega”, la propuesta de acercarse a la gastronomía de una manera diferente, calificada por algunos como de “más auténtica”, y con la garantía que pueden ofrecer las evaluaciones de otros comensales anteriores.

Por el momento, este tipo de apps ya se han encontrado con la oposición de las asociaciones de restauradores en París, la ciudad que ha visto la escalada más importante a nivel mundial de Airbnb, y que parece ver este tipo de “chefs en casa” como una posible amenaza en los mismos términos. El pasado octubre, Didier Chenet, presidente del mayor sindicato de restauradores parisinos, Synhorcat, comentó en una entrevista en la BBC que también habla de este fenómeno cómo la aparición de más de tres mil personas ofreciendo comidas y cenas a domicilio en toda Francia, que “no pagan alquiler, ni impuestos, ni personal, ni tienen idea de cómo reaccionar en caso de alergias o de necesidades especiales” es susceptible de “poner en peligro a toda una industria”, y demandó acción por parte de las autoridades para poner el fenómeno bajo control. Pero la legislación en ese sentido parece bastante laxa, teniendo en cuenta que la mayoría de las ofertas provienen de cocineros no profesionales, que no se dedican a eso de manera exclusiva, y que simplemente deciden ofrecer sus servicios de manera supuestamente esporádica, como quien monta una comida o cena en su casa para unos amigos.

Otro día que pasa, otra nueva industria que ve venir la llegada de una posible disrupción marcada por la tecnología. ¿Opiniones?

 

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¿Te plantearías que Google, Facebook, Amazon o Apple fuesen tu banco?

Tech banks¿Como verías que alguna de las grandes empresas tecnológicas, como Apple, Google, Amazon o Facebook, te propusiesen ser tu banco? Esa es una de las preguntas que Fujitsu ha hecho a una muestra de unos siete mil europeos: en torno a una quinta parte de ellos respondieron que sí, que les gustaría tener la posibilidad de adquirir productos bancarios o seguros a estas compañías.

A medida que el entorno fintech se puebla de experiencias de todo tipo que suelen desarrollarse, en la mayoría de los casos, al margen de la banca o de las empresas de seguros convencionales, y que las grandes compañías tecnológicas van adentrándose en el entorno de los productos financieros mediante iniciativas como medios de pago, la idea parece ir conquistando una cuota mental más amplia.

¿Qué es un banco realmente? Si hoy en día, la mayor parte de la operativa del negocio bancario corresponde fundamentalmente a mover bits en bases de datos, parece claro que las grandes tecnológicas alcanzan niveles mucho más elevados de expertise que unos bancos que no suelen considerar el desarrollo tecnológico como parte de su negocio y que generalmente se limitan a subcontratarlo a grandes consultoras, o a perpetuar antiguos sistemas legacy diseñados hace décadas. Los actuales bancos están, en muchos casos, por detrás de las empresas tecnológicas en estándares de atención e interacción con los clientes, muy por detrás en diseño y operativa a través de la red, decididamente por detrás en analítica, y también por detrás en cuanto a activos en su balance que les permitan ofrecer garantías. Son empresas más pequeñas, menos evolucionadas, ancladas en operativas en muchos casos obsoletas, con procesos comerciales que tienden a evocar el siglo pasado, y con procedimientos en áreas clave como el análisis de riesgos que están sensiblemente por debajo de la eficiencia que ofrecen tecnologías como el machine learning, que empresas tecnológicas como Google definen decididamente como la base de su futuro, mientras la industria financiera tradicional les sigue prestando muy escasa atención.

Hasta el momento, la industria tecnológica parece pensar que para provocar la disrupción en la banca, no era necesario tener un banco. Pero algunos movimientos estratégicos parecen acercar cada vez más a algunas tecnológicas al papel de bancos, lo que lleva a imaginarse un futuro en el que empresas sólidas y muy bien capitalizadas empiezan a darse cuenta de que una licencia bancaria, en realidad, no es un bien tan escaso ni sobre el que fundamentar una ventaja competitiva sostenible, y que pueden diseñar una integración hacia adelante si los clientes los aceptan en ese papel. Se lleva diciendo ya bastantes años: Apple no tendría problemas para constituir un fondo de depósitos suficiente como para cumplir los requisitos legales, y con su historial de cross-selling, su red de tiendas y su base de clientes, lo tendría relativamente fácil para convertirse en uno de los bancos más potentes y rentables. Si eso lo unimos con que las herramientas tradicionales como el cheque o la tarjeta de crédito, soportes habituales del logotipo del banco, parecen sentenciadas ante la pujanza del smartphone y a la pujanza de compañías como Venmo, Square, PayPal, Snapcash o muchas otras, y a que los millennials nacidos entre 1981 y 1997 componen ya la parte más significativa de la sociedad, tenemos sin duda toda una enorme avenida perfectamente abonada para la disrupción. Nada hace pensar que los bancos tradicionales cuenten con una imagen, confianza y reputación entre sus clientes que pueda servirles para blindarse ante una hipotética ofensiva de nuevos entrantes.

¿Puede internet terminar reemplazando a los bancos tradicionales? Por el momento, los bancos más proactivos en este sentido parecen enfocar el tema mediante adquisiciones de aquellas startups y compañías en las que ven modelos más provocativos o capaces de mezclar razonablemente bien con sus esquemas antiguos, pero… ¿es eso suficiente con esas iniciativas “fronterizas” alejadas del núcleo central de la actividad para mantener las posiciones en una industria en la que sin duda se avecina una fuerte disrupción?

 

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