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Cuando la misión es transformar un país

IMAGE: ?ukasz Stefa?ski - 123RF

Pablo Martín de Holan, amigo desde hace mucho tiempo y actualmente Dean of Graduate Studies and Research en el Prince Mohammad Bin Salman College of Business & Entrepreneurship (MBSC), en el que recientemente pasé unos días desarrollando un curso titulado Leading Digital Transformation (pdf), me escribió un pequeño texto sobre lo que supone la transformación digital para un país como Arabia Saudí, en el que, como escribí tras mi experiencia, la idea se convierte prácticamente en un asunto de estado.

Pablo es uno de los mejores y más completos académicos que conozco en el  área de Entrepreneurship, se incorporó a MBSC en el momento de su fundación, y es uno de los encargados de posicionarlo como una institución moderna, capaz de influir en la mentalidad de los cuadros directivos de un país en el que una generación de personas jóvenes educadas en muchos casos en el extranjero y con acceso a internet se preparan para una transición hacia una economía moderna, no basada en lo extractivo, sino en esquemas productivos diversificados basados en lo digital, dentro de un plan completo que han denominado Vision 2030. El texto de Pablo, a quien pedí consejo en varios de los aspectos que introduje en mi curso y que lleva ya más de un año trabajando en el país, me pareció muy inspirador, así que lo publico en su integridad:

 

“Todo lo que pueda ser digitalizado lo será”

Corría el año 2004 cuando tuve el privilegio de comenzar a trabajar con Enrique Dans en el IE. Estábamos a la sazón en Shanghai enseñando en el Global Executive MBA, y nuestra buena relación profesional iba profundizando a medida que descubríamos que ambos compartíamos la misma pasión por las tecnologías de la información, y el mismo deseo de entender de que manera transformarían nuestra manera de trabajar y de vivir.

Fue entonces que Enrique, en un pequeño restaurante de xiaolongbao (unos deliciosos platillos chinos que sirvieron de inspiración a nuestros ravioli), casi sin pensarlo, dijo brillantemente que “todo lo que pueda ser digitalizado lo será”, una idea que me tocó repetir muchas veces y que años después ilustraría la transformación digital del Reino de Arabia Saudí, un país rico y miembro del G20, pero no completamente desarrollado y que está tratando activamente de pasar de una economía esencialmente extractiva y dependiente de recursos naturales a otra basada en el conocimiento y las ideas.

Un elemento central de ese proceso de transformación es dejar de lado sectores económicos que compiten con bajos costes para potenciar otros con alta productividad y gran valor añadido, un objetivo prioritario para el Reino y para el bienestar de sus habitantes.

La transformación digital del Gobierno y del Estado es central para ese proceso de cambio, y se basa en primer lugar en incorporar las últimas tecnologías de la información e incentivar a las empresas a hacerlo también, ayudados por una generación de jóvenes que creció con las tecnologías digitales y que es capaz de pensar en nuevas maneras de crear valor económico y social por medio de innovaciones basadas en las TIs, pero también en nuevos modelos de negocios.

Como es frecuente con las buenas ideas y las buenas estrategias, la implementación es lo difícil. Pese a los múltiples éxitos de los últimos años en los cuales muchos ministerios y agencias gubernamentales han transformado casi todos sus procesos en digitales y han permitido a los ciudadanos interactuar con el gobierno por medio de internet, todavía queda mucho por hacer, en Arabia Saudí, en la región, y en el mundo.

En particular, todavía queda mucha gente por convencer de que digitalizar un proceso o una empresa no es hacer lo mismo pero con una máquina, y que no es una buena idea querer tener un gobierno inspirado en las ideas del siglo XXI, pero con herramientas y preocupaciones del siglo XIX. Digitalizar una nación soberana es un cambio radical que requiere transformar cómo se hacen las cosas, y también lo que se hace. Esto no es ni novedoso ni limitado solamente a las TIs, pero la magnitud del cambio que permite la digitalización tiene pocos precedentes en la historia de la humanidad.

El gobierno de Arabia Saudí ha comenzado una transición con pocos precedentes en la historia por su ambición y su magnitud, y en ese contexto el trabajo de Enrique es, una vez más, indispensable para entender los cambios de mentalidad necesarios para que las TIs den sus frutos. Una de las grandes ventajas de un uso masivo de TIs en el Gobierno es la capacidad para pasar de una situación en la que el gobierno es reactivo a otra en la cual la información y su procesamiento permiten evitar que surjan los problemas, e implementar soluciones antes que esos problemas generen situaciones críticas.

Irónicamente, entonces, las palabras pronunciadas una tarde de invierno en Shanghai hace 15 años ilustran los objetivos y los desafíos del Reino de Arabia Saudí, y es natural sea que la persona que las pronunció la que ayude a los empresarios del Reino y del resto del mundo a entender cómo ayudar a que todo lo que pueda ser digital, lo sea.

 

 

This post is also available in English in my Medium page, “When the mission is to transform a country

 

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La transformación digital como asunto de estado

Leading Digital Transformation - Prince Mohammad Bin Salman CollegeLa semana pasada tuve la oportunidad de pasar unos días impartiendo un curso en la Prince Mohammad Bin Salman College (MBSC) of Business & Entrepreneurship a treinta y cinco altos directivos de empresas del país, en la King Abdullah Economic City (KAEC) en Arabia Saudí. El título del curso era Leading digital transformation (pdf).

No es habitual que imparta cursos fuera de IE Business School, en ocasiones anteriores he preferido declinar invitaciones para hacerlo porque me parecía lo adecuado cuando tu propia institución te reduce el compromiso de sesiones anuales en función del desarrollo de otras actividades, pero en esta ocasión, la oportunidad me parecía única y culturalmente interesantísima: el país está experimentando una fortísima transformación de la mano de personas jóvenes educadas en el exterior y con una fuerte exposición a la red, y existen proyectos tan ambiciosos y llenos de posibilidades como la construcción de ciudades nuevas completamente desde cero, con la idea de convertirlas en polos de actividad económica, en el contexto de la llamada Vision 2030, un ambicioso plan para reducir la dependencia del petróleo y transformarlo en una economía diversificada y fuerte en sectores como salud, educación, infraestructuras, construcción, ocio y turismo. 

La institución que me invitaba, MBSC, es de hecho una de las primeras en las que las clases, altamente participativas, mezclan sin problemas hombres y mujeres, en el entorno de una ciudad en construcción en la que las costumbres se han relajado de manera sensible para hacerla mucho más abierta, sin policía religiosa, sin obligación de llevar permanentemente la abaya, etc. Cambios que aún pueden ser vistos como tímidos detalles desde una perspectiva occidental en un país en el que las mujeres aún no pueden conducir (algo de lo que se lleva hablando muchísimo tiempo y que todo indica que llegará pronto), pero que hay que entender en su correspondiente contexto y como parte de un proceso inequívoco de transformación. Lento, sí, pero en la dirección adecuada.

Coincidiendo con mi estancia allí, el director de Facebook AI Research, Yann LeCun, tomó la decisión de declinar públicamente a través de Facebook una invitación similar a la mía para impartir un curso en la King Abdullah University of Science and Technology (KAUST) debido a consideraciones de índole religiosa sobre la consideración del ateísmo en el país. Mi decisión, teniendo en cuenta que ya antes de dicha situación tenía una parte de mi presentación en la que citaba ampliamente a LeCun, fue la de precisamente utilizar su carta para alimentar una reflexión y discusión en clase sobre la importancia de la transformación y la velocidad de la misma. Hace no mucho tiempo, discusiones de este tipo en un formato participativo y abierto habrían resultado prácticamente imposibles en un aula en este país. La carta de LeCun ofrecía una oportunidad única para discutir sobre ello en el momento adecuado, y mi impresión es que LeCun, persona extremadamente inteligente, sabía que su negativa, en el contexto de unas instituciones educativas saudíes que intentan a toda costa modernizar el país, levantaría alarmas que podrían generar ese tipo de reflexiones interesantes. En mi caso, siempre he pensado que es positivo estar allá donde se producen cambios que uno estima que discurren en la dirección adecuada, así que preferí aprovechar la oportunidad de la invitación para intentar aproximarme a la realidad del país. Decididamente, la única manera de entender Arabia Saudí y el mundo árabe en general es viéndolo desde dentro.

Arabia Saudí es uno de los países más avanzados de la zona en uso y difusión de herramientas de social media, y la transformación que eso está generando se aprecia a todos los niveles. De hecho, el recientemente nombrado ministro de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, Abdullah Alswaha, anteriormente director de Cisco, emprendedor en el ámbito digital y que se define en su LinkedIn como “on a mission to digitize a nation”dedicó un vídeo a nuestro curso, en el que menciona varios de los aspectos relevantes en el contexto de la transformación digital para el país y resalta claramente su importancia. 

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No todos los días se encuentra uno mencionado por un ministro 🙂 Sin duda, quedan aún muchas cosas por hacer y muchos cambios por llegar en Arabia Saudí, pero ver un país alinearse claramente en torno a una visión que incluye la transformación digital, que te invita a hablar del tema y que le otorga prácticamente el estatus de asunto de estado ha sido una experiencia culturalmente muy rica y extremadamente interesante.

 

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Reinventando la investigación médica

Project BaselineMi columna en El Español de esta semana se titula “Descifrando la vida” y habla sobre Verily, una spin-off de Alphabet anteriormente conocida como Google Life Sciences, dedicada a la investigación en las ciencias de la salud, que se ha propuesto hacer posiblemente una de las investigaciones más ambiciosas de la historia en el ámbito de la medicina: un estudio longitudinal que abarcará a más de diez mil candidatos a lo largo de más de diez años.

La idea de Project Baseline es utilizar la tecnología disponible actualmente para plantear un seguimiento detallado a diez mil personas que vivan cerca de alguna de las tres clínicas incluidas en el experimento (Stanford, DukeCalifornia Health & Longevity Institute). A lo largo del estudio, los voluntarios, que no obtendrán compensación económica alguna y simplemente se beneficiarán de un nivel de monitorización más elevado que el habitual, serán objeto de un riguroso seguimiento y escrutinio que incluirá analíticas y pruebas diagnósticas periódicas de diversos tipo, el uso de dispositivos para registrar su actividad física o de sensores bajo su cama para evaluar la calidad del sueño, secuenciación completa de su genoma, etc. La totalidad de sus datos médicos serán compartidos con la compañía, que podrá además explotarlos mediante alianzas con compañías farmacéuticas o equipos de investigación médica respetando una serie de medidas de protección de la privacidad. 

A lo largo del estudio, un cierto porcentaje de los voluntarios estudiados padecerá dolencias de diversos tipos, que serán estudiadas con detalle para tratar de establecer relaciones causales entre los datos que han ido generando y el origen, evolución o transmisión de su enfermedad. Cualquier persona que conozca con cierto detalle los procesos implicados en investigación biomédica se dará rápidamente cuenta de que con proyectos de este tipo, del mismo modo que con ese Apple ResearchKit del que hablamos hace ahora unos dos años, estamos en realidad reinventando de una manera radical toda la investigación en ciencias de la salud, accediendo a tamaños muestrales antes completamente inimaginables, y a una riqueza, volumen de datos y nivel de detalle a los que anteriormente jamás habíamos podido pensar en acceder. En realidad, lo que estamos planteando es la auténtica transformación digital de la investigación biomédica, con todo lo que ello conlleva: cambios radicales en los canales y la relación con los pacientes, redefinición total de los procesos internos para orientarlos completamente a la generación y análisis de datos, y modelos de plataforma para posibilitar la entrada de distintos socios capaces de enriquecer o beneficiarse mútuamente del proyecto.

¿Qué avances en el campo biomédico van a poder surgir del planteamiento de estudios como este? ¿De qué tipo de adelantos hablamos cuando pensamos en escalar algo como la investigación biomédica a estos niveles, y apalancarla con todas las posibilidades que permite el entorno tecnológico en que vivimos hoy?

 

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Hackeando las universidades

Hackers al rescate de la universidad - El Mundo (pdf)

Borja Negrete, de El Mundo, me envió algunas preguntas por correo electrónico para documentar su artículo titulado “De cómo la ética ‘hacker’ podría rescatar la universidad española“, publicado como “‘Hackers’ al rescate de la universidad” (pdf) en la versión papel, dentro del suplemento Campus del periódico.

El tema lo he tocado en muchas otras ocasiones, con particular mención a esta entrevista de Jorge Jiménez allá por abril de 2013, pero ahora me afecta mucho más directamente si cabe debido a mi papel como senior advisor de innovación y transformación digital en IE Business School… ahora, las cosas que digo tienen un traslado inmediato a los foros en los que trato este tipo de cuestiones dentro de mi propia compañía. Sin embargo, intento seguir planteando las cosas tal y como las veo y sin cortarme en absoluto, lo que espero se refleje en el artículo de Borja y, en general, en la conversación larga que mantuvimos.

A continuación, el texto completo de preguntas y respuestas que intercambié con Borja:

 

P. ¿Crees que la Universidad está estancada? ¿Qué apenas ha modificado sus pilares en las últimas décadas?

R. La universidad mantiene las mismas estructuras jerárquicas y los mismos sistemas de control de gestión que tenía hace décadas, y lo peor del tema es que esos sistemas ni siquiera fueron buenos en sus orígenes. La mayoría de las universidades mantienen fidelidad al sistema denominado “publish or perish”, que ha demostrado generar incentivos perversos que llevan a investigadores a mentir, a simular datos o a trabajar en temas completamente irrelevantes para maximizar el número de publicaciones, y otras – entre otras, muchas de las españolas – han corrompido ese sistema, mezclándolo con elementos de corporativismo y nepotismo, para dar lugar a cócteles auténticamente frankenstenianos. El “publish or perish” genera unincentivo perverso que lleva al profesor a centrarse en incrementar el número de publicaciones a toda costa para obtener una plaza en propiedad, que una vez obtenida se convierte como tal en desincentivo para cualquier mejora. Es un modelo completamente profesor-céntrico, carece completamente de enfoque al cliente, porque considera al estudiante una simple “materia prima” que es integrada en un supuesto “proceso de fabricación”. En lugar de privilegiar lo que debería ser el verdadero objetivo, impartir una educación de gran nivel, se centra en que el profesor consiga una serie de objetivos para asegurar su puesto.

P. ¿En qué crees que debería cambiar la universidad para modernizarse y adaptarse a la sociedad informacional en la que vivimos?

R. La universidad tiene que adaptarse al entorno en que vive. Eso, en el entorno digital de hoy, supone llevar a cabo procesos de transformación digital que permitan maximizar el rendimiento del proceso educativo. Para ello, es preciso que modifique los procedimientos de comunicación con sus usuarios y entidades externas, tiene que adaptar sus procesos de comunicación y gestión interna, y finalmente, tiene que incorporar modelos de plataforma basados en la explotación de los datos de los dos procesos anteriores. Eso permitiría trabajar con los alumnos de manera individualizada, llevar a cabo procesos que optimicen el rendimiento del alumno, y al tiempo, generar un entorno de mejora continua para los profesores. La educación tiene que convertirse en un proceso orientado al dato, en el que analizamos a cada alumno y maximizamos tanto sus capacidades como su futuro encaje en su futuro entorno profesional o laboral. En lugar de eso, las universidades son monstruos burocráticos del pasado, en las que persisten clichés completamente absurdos, una orientación al “aprobado” en lugar de a la excelencia o al aprendizaje, y donde subsisten monstruos que se suspenden a sí mismos en docencia cada vez que suspenden a un porcentaje absurdo de sus alumnos, o que menosprecian su labor docente aplicando cada año la ley del mínimo esfuerzo.

P. ¿Cómo se podría aplicar la ética hacker a una universidad?  ¿Y la filosofía del software libre?

R. Un proceso educativo tiene que responder a principios de apertura y compartición, el conocimiento que se produce tiene que ser de acceso libre y abierto, porque se tiene que edificar sobre él de manera constante. Cada curso tiene que construir sobre lo que dejó el anterior, en lugar de centrarse en aprender de memoria cosas que están al alcance de un clic. El conocimiento generado en una universidad tiene que fluir de manera continua, y servir como plataforma para que alumnos, empresas y profesores colaboren constantemente en proyectos que permitan maximizar el aprendizaje. Además, debe integrar elementos internos – profesores con la formación y disciplina de investigación adecuada que aporten estructura – con elementos externos que aporten frescura, contacto con el exterior y elementos que impidan un aislamiento del entorno.

P. ¿Se ha trasladado esa democratización de contenidos que vemos en internet a las aulas o el modelo universitario es todavía muy rígido?

R. El modelo universitario aún está construido en torno a la idea de conocimiento cerrado, de saberes que se almacenan en libros y en bibliotecas. Hoy, las bibliotecas no deberían contener prácticamente libros, sino sistemas que permitan acceder a ellos cuando son necesarios, y orientar a los alumnos y profesores a disciplinas de lectura electrónica más productiva. Que una universidad siga siendo “el reino del papel” y “los apuntes” cuando las compañías modernas son cada día más paperless nos demuestra que la universidad, en lugar de ir por delante, va terriblemente por detrás. Si lo piensas, que un profesor vaya a una clase a leer unos apuntes para que sus alumnos los copien al dictado en un papel supone una aberración tan grande, que debería hacer que dimitiesen un buen número de rectores y decanos por pura vergüenza torera. Es un sinsentido total. El único papel que debería haber en una universidad debería ser el higiénico en los baños.

P. ¿Son los hackers la encarnación adelantada de los cambios sociales?

R. Los hackers suelen representar una cultura de adaptación al entorno que suele aprovechar esos elementos de manera más rápida, más brillante, centrada en la funcionalidad y con vocación de reescribir los protocolos, sean del tipo que sean. En ese sentido, tienen muchísimo que aportar. Un hacker no es más que alguien que no soporta la visión de una puerta cerrada, siente la necesidad de abrirla, y ese proceso de búsqueda es inherente al proceso educativo. Nunca somos tan innovadores como cuando nos sometemos a un buen proceso educativo.

P. ¿Camina el estudiante a ser un prosumidor (productor de contenidos, no sólo consumidor)?

R. Una buena universidad se caracteriza por buenos procesos de admisión y por una cierta selectividad en la misma, que asegure que los estudiantes que acceden cuentan con las características adecuadas para, al final del proceso, llegar a graduarse. Desde ese punto de vista, si nuestros estudiantes son buenos, ¿que nos lleva a despreciar absurdamente su capacidad de aportar ideas y contenidos? ¿Por qué restringir al alumno a un papel de materia prima, en lugar de buscar una integración total en el proceso? Cada día más, los alumnos tienen un acceso tan ágil a la información, que el modelo de “profesor con saberes ilimitados” resulta imposible de plantear… cualquier alumno en una clase puede saber más o estar mejor informado que el profesor en un momento determinado, y la mecánica debe acomodar esa posibilidad para generar un entorno que maximice el aprendizaje.

P. ¿Debería enseñarse resiliencia en la universidad?

R. La resiliencia es una habilidad fundamental en todo entorno con velocidad de cambio acelerada, y el actual, indudablemente, lo es. Para adaptarnos al cambio, tenemos que enseñar al alumno que “nada es, todo fluye”, y eso incluye que entienda que todo lo que aprende es susceptible de cambiar, de evolucionar en función de nuevos descubrimientos o avances. Tenemos que enseñar a los alumnos a replantearse todo en todo momento, a adaptarse al cambio, a replantearse cada situación en función del entorno. Eso es resiliencia, y no tengo claro que haya que enseñarla como tal, simplemente tiene que ser una consecuencia de la manera en que enseñamos.

P. ¿Cómo sería un hacker/profesor?

R. Un profesor tiene que ser un supernodo, un elemento capaz de catalizar el proceso educativo posibilitando una aportación directa del alumno, en función de sistemas que maximicen el tiempo de interacción (flipped classroom), que combinen lo presencial con lo virtual, una orientación a problemas y a proyectos, y una visión holística, que arranca desde una base fuerte de Humanidades y se complementa con el acceso al conocimiento más actualizado. En muchas ocasiones, el profesor deberá retar al alumno para que aporte cosas que él mismo no es capaz de aportar, y eso debe ser visto como parte de un proceso completamente normal.

P. ¿Utilizar tablets y pizarras digitales en las aulas implica de por si la modernización del aprendizaje?

R. Reducir el papel debe ser un fin en sí mismo, porque el papel es una tecnología de tres mil años de antigüedad completamente amortizada y que tiende a fosilizar la información, en lugar de hacerla fluir. Pero de ahí a entender la modernización como “llenar el aula de trastos”, va una gran distancia. De nada sirve gastar dinero en herramientas si no se utilizan correctamente. En este momento, tiene mucho más sentido integrar en la educación el smartphone que todos los alumnos llevan encima que plantearse comprar un tablet para cada uno.

P. ¿Deberían ser personalizables los programas académicos? ¿Algo así como el menú de un restaurante?

R. Ya existen startups, como source{d} capaces de tomar las características de un desarrollador desde repositorios de código como Github y otros, y aplicar machine learning e inteligencia artificial para conseguir un encaje lo mejor posible entre un desarrollador y el puesto en el que se le requiere. Si una compañía es capaz de hacer eso con datos obtenidos de repositorios externos, ¿qué no podría hacer una universidad si prestase atención y maximizase los datos generados por el alumno durante un proceso educativo que dura años? ¿Qué no podemos llegar a saber de un alumno al que martirizamos durante años pasando por distintos cursos y profesores? ¿No podríamos determinar de manera maravillosa sus características, intereses, habilidades, etc. y ser capaces de asegurarle un encaje maravilloso en el trabajo o proyecto de su vida? Y en lugar de eso, ¿qué hacemos? En el peor de los casos, nada… se gradúa, y sale por la puerta para buscarse la vida por su cuenta. Y en el mejor de los casos, le damos un “departamento de carreras profesionales” que simplemente funciona como expositor de ofertas de trabajo. Realmente, queda mucho, muchísimo por hacer…

 

 

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La música y la transformación de producto a servicio

Spotify logo

Spotify celebra la llegada a los cincuenta millones de usuarios de pago, todo un hito que supone un incremento del 25% sobre los números de hace un año, y que cobra aun más significado considerando que su inmediata perseguidora, la todopoderosa Apple con su Apple Music, tiene aún menos de la mitad. La evolución de los dos servicios está siendo seguida con gran atención: tras un primer mes en el que se pudo ver que resultaría muy complicado para la marca de la manzana eclipsar a la compañía sueca, todo parece indicar que ambas marcas mantienen un crecimiento fuerte que mantiene las distancias entre ambas.

La compañía fundada por Daniel Ek y Martin Lorentzon en octubre de 2008 ha pasado por momentos de todo tipo que han incluido desde protestas y retiradas de artistas que afirmaban ganar muy poco hasta el acoso de unas compañías musicales que pretendían eliminar la parte gratuita, pero parece finalmente haber encontrado el camino de la conversión de usuarios gratuitos a premium: mientras los primeros, que representan el 70% del total, aportan unos $220 millones a la cuenta de resultados gracias a la publicidad, los segundos van encontrándose cada vez más oportunidades de probar el servicio gracias a una política de alianzas y promociones hiperactiva, y aportan casi dos mil millones de dólares con sus cuotas de suscripción. Por mucho que las discográficas, que forman parte del accionariado de Spotify porque fue la única manera de asegurar la disponibilidad de su catálogo, se quejen de lo poco que ganan, los números demuestran que el problema no está en Spotify… sino en ellas

A estas alturas, la idea de que la música haya pasado de ser un producto que adquiríamos vinculado a un soporte físico, a convertirse en un servicio de suscripción que nos permite acceder a cambio de un pago periódico nos resulta ya completamente aceptable, y se ha convertido sin ninguna duda en uno de los principales artífices de que las descargas irregulares hayan caído en la práctica totalidad de los mercados: nada es tan efectivo como competir con un buen servicio, por mucho que algunos pretendiesen que “no se podía competir con lo gratuito”.

Para llegar a ser rentable, Spotify depende enormemente de la escala. El planteamiento de la rentabilidad de su servicio es necesariamente el de “muchos poquitos”, una inmensa cantidad de transacciones que representan cada una de ellas una cantidad minúscula de dinero, pero que cuenta con un elemento interesante: una vez que lo pruebas como servicio premium, resulta muy difícil darse de baja. Visto así, lo que Spotify intenta en todo momento es incentivar la prueba mediante acuerdos de todo tipo como el recientemente anunciado con The New York Times, y esperar a que el embudo de conversión de aquellos usuarios que prueben su servicio premium sea adecuado, al tiempo que trata de configurarse como un ecosistema que llega a todas partes, hablemos de vehículos, servicios de transporte, periódicos o redes sociales. Cuantas más oportunidades se ofrezcan al usuario de encontrarse con el servicio, mejor.

El caso de Spotify ofrece, con sus ya más de ocho años de experiencia, una guía muy interesante sobre un fenómeno que vamos a vivir en muchas más industrias: el paso de producto a servicio. En un entorno con costes de transacción tan reducidos como la red, en la que prácticamente todo está a un clic de distancia, la idea de ofrecer plataformas de este tipo tiene todo el sentido, y se configura como uno de los estadios más avanzados, tras la reconfiguración de las relaciones con los usuarios y de los flujos de información interna, de la llamada transformación digital.

 

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Eficiencia, transformación digital y función pública

IMAGE: Pixelrobot - 123RF

Un informe de Reform, un think tank británico generalmente calificado como conservador, evalúa en unos 250,000 los puestos de trabajo en la función pública que podrían ser sustituidos por la automatización y la robotización a lo largo de los próximos quince años. Anteriormente, otro informe de Oxford University y Deloitte estimaba esa cifra en unos 850,000 en ese mismo plazo. El número total de empleados públicos en el Reino Unido en el año 2016 era de 5.4 millones.

La idea de reducción del empleo en la función pública no resulta en absoluto inesperada o extraña. Después de todo, la reducción del papel del Estado como tal ha sido tradicionalmente uno de los ejes fundamentales de una de las grandes ideologías históricas, y es habitual que esa misma función pública sea vista por muchos como una fuente de burocracia e ineficiencia, que todo ciudadano en general vería con buenos ojos optimizar dado que su financiación proviene directamente de sus impuestos.

Una parte sustancial del trabajo desarrollado por el funcionariado público es de tipo administrativo y tiende a tener un elevado componente repetitivo. Recientemente, el gigante de la gran distribución norteamericana, Walmart, llevó a cabo una reducción de personal centrada precisamente en los puestos administrativos y de back-office, incidiendo en tareas que se consideraban fáciles de automatizar, agrupar y sustituir. La idea de “mover papeles”, que en algunos casos está desapareciendo dentro del funcionariado a medida que se llevan a cabo procesos de transformación digital en la Administración, no oculta que tras la ineficiencia directa vinculada con el uso del soporte físico, existen una buena cantidad de flujos de información y procedimientos que se convierten en gran medida en redundantes cuando ese papel desaparece. El pasado sábado, por ejemplo, obtuve a través de la web de mi Ayuntamiento un comprobante de pago del impuesto municipal de circulación que hace pocos años me habría obligado a esperar al lunes y a acercarme a una ventanilla en el Ayuntamiento, un típico trámite burocrático que solía implicar un rato de trabajo de un funcionario público y que ahora el ciudadano lleva a cabo directamente.

El desarrollo de chatbots basados en inteligencia artificial, de hecho, se cita como uno de los grandes elementos que podrían redundar en una fuerte reducción de personal en la función pública dedicado a la interacción con el ciudadano. Y ese elemento, el de la interacción con el ciudadano, es solo una parte de los habitualmente citados en los procesos de transformación digital. Faltaría contemplar todos los elementos de flujos de información y procesos, en los que indudablemente también se podría llevar a cabo una importante ganancia de eficiencia que se cifraría en su correspondiente reducción de personal necesario, y asimismo, las oportunidades de reconvertir el modelo de negocio, que en la función pública se reinterpreta como la posibilidad de convertir muchos de los elementos en plataformas al servicio del ciudadano. La idea de plataforma, por otro lado, sintoniza muy bien con las tendencias relacionadas con el open data, con el uso de los datos del ciudadano para, con las debidas garantías de privacidad y confidencialidad, plantear productos y servicios más eficientes al ciudadano desde la iniciativa privada.

¿Podría ser la función pública uno de los sectores más afectados por la sustitución tecnológica? Hablamos de puestos habitualmente sujetos a una fuerte sindicalización y con garantías de estabilidad laboral importantes, que serían objeto de una presión por la eficiencia cuya necesidad seguramente pocos podrían o querrían discutir. ¿Está esta más que posible reconversión tecnológica de la función pública en la agenda de nuestros políticos?

 

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Sobre transformación digital

IMAGE: Rukanoga - 123RFEl martes de la próxima semana participo en un evento en San Sebastián, PREST 16, sobre transformación digital, uno de esos temas de los que llevamos muchos años hablando, pero que ha tomado renovada fuerza al hilo precisamente del uso de ese término, “transformación digital“, a modo de profecía autocumplida.

Para mí, hace ya bastantes años que la transformación digital no es una opción, sino una necesidad absoluta para las compañías, que implica ni más ni menos que la voluntad de adaptarse al entorno, a un mundo que ha evolucionado, como ya sabíamos desde hace muchos años, para convertirse en cada vez más digital.

No, la transformación digital no es una varita mágica, como en la imagen. No es “la última moda”, sino la última llamada de un tren que lleva pasando mucho tiempo y que muchos van a perder. No implica contratar a alguna persona, producto o consultora que “nos vuelva mágicamente digitales”. Simplemente, no funciona así. Funciona cambiando las percepciones sobre lo digital, cambiando los métodos de manera radical y obligatoria, y no permitiendo que nadie se escude en el apego a viejos métodos o en la falta de formación, porque la gran verdad es que la tecnología es cada vez más sencilla de manejar y reduce de manera cada vez más drástica sus barreras de entrada, con solo partir de una cierta voluntad de cambio. La transformación digital, como ya he dicho en otras ocasiones, tiene que implicar a absolutamente toda la organización, tiene que partir de personas con credibilidad (no de personas que claramente necesitan ser ellos los que se transformen) y no ocurre de manera paulatina ni evolutiva: si quieres cambiar cosas, tienes que romper cosas, sacar a la organización de su zona de confort y marcar las prioridades de manera inequívoca. Y cada día más, la transformación digital ya no es únicamente una manera de ganar eficiencia, de hablar con los clientes por los medios que ellos escojan o de procesar la información de manera ventajosa… es una cuestión de reputación.

Euskaltel me hizo una pequeña entrevista sobre el tema que han publicado en su blog corporativo, bajo el título “Los clientes quieren hablar con compañías que saben en qué año viven“.

 

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Entrevista sobre transformación digital en 10 Business Factors

10 Business Factors - Juan MerodioJuan Merodio me pidió una pequeña entrevista para su libro sobre transformación digital, titulado “10 Business Factors”, disponible en formato electrónico en su página y en Kindle. A continuación, el texto completo de las cuatro preguntas de la entrevista:

 

P. ¿Cuáles son para ti principales factores de negocio que influyen en el éxito de una empresa?

R. En el éxito de una empresa influyen las personas. Lógicamente, la idea tiene que tener sentido, pero a estas alturas ya he visto demasiadas ideas buenas fracasar por problemas derivados con el equipo, y demasiadas ideas mediocres o no especialmente brillantes triunfar gracias a un equipo entusiasta y comprometido. Visto así, parece una obviedad, pero tras muchos años trabajando con emprendedores y proyectos, sigo pensando que lo fundamental es saber alinear los intereses y las pasiones de las personas que participan. El liderazgo consiste en saber disponer a las personas adecuadas en las posiciones adecuadas, y sacar lo mejor de cada una. Así de sencillo… y así de complicado!

P. Si tuvieras que realizar solo una acción en una empresa para obtener resultados positivos ¿qué harías?

R. Tratar de coordinarla internamente y con el mercado utilizando como herramienta la formación. Cuando llevas más de veinticinco años trabajando con un martillo, todo lo que se mueve te parece un clavo, y ese es precisamente mi caso: cuando trabajo en formación con empresas, sé que puedo utilizar esa formación no solo para dotar a las personas de las habilidades oportunas, sino también para diagnosticar problemas, identificar carencias, corregir actitudes y crear aptitudes. Administrada de la manera adecuada, me parece una de las herramientas más potentes con las que puede contar un directivo. Y sin embargo, se utiliza poco y se menosprecia en muchísimas ocasiones: se tiende a creer que la formación es una herramienta coyuntural, que puede proporcionar cualquiera, vinculada a un tema concreto y específico, en lugar de plantearla como una cuestión de pura salud empresarial. La empresa que no se forma de manera constante y habitual es exactamente igual que la persona que no hace nada de ejercicio.

P. ¿Qué peso en % crees que tiene lo digital, en toda su amplitud, en el éxito no solo presente sino futuro de la empresa?

R. Lo digital es un componente del entorno. Ha adquirido una importancia fundamental por lo que tiene de cambio disruptivo, de modificación dimensional que deja fuera a aquellos que no la entienden, que “se la pierden”, que la desprecian pensando que “solo es una moda” cuando en realidad implica cambios dramáticos que afectan a muchísimas variables fundamentales, pero lo importante no es el conocimiento específico de lo digital, sino la sensibilidad con el entorno. No tenemos que volvernos locos adoptando todo lo digital, sino entender lo que esos cambios significan para nuestro entorno, y fundamentalmente, para quienes compran nuestros productos y servicios.

P. ¿Crees que las empresas deben hacer una transformación digital de negocio en sus compañías tanto a nivel interno como externo?

R. Por supuesto. El entorno se ha transformado, y si no lo entiendes y no te transformas para adaptarte a él, surgirán otras empresas que sí lo hagan y te desplacen del mercado. Los componentes interno y externo son una cuestión de coherencia: resulta difícil imaginarse que una compañía sea capaz de llevar a cabo un proceso de transformación que realmente altere las percepciones que el mercado tiene sobre ella, si a nivel interno no ha conseguido llevar a cabo una transformación que haga que esas percepciones sean reales. La empresa que interpreta lo digital como una capa de maquillaje fracasa sistemáticamente, y suele reforzar el gap de expectativas que sus clientes tienen sobre ella, con todo el peligro que ello conlleva. Lo fundamental son actitudes abiertas, capaces de entender que lo que sabían hasta el momento, toda su experiencia y todo el saber hacer acumulado a lo largo de una vida profesional puede convertirse en inútil si no se logra evolucionarlo con el mercado. La experiencia es un grado, pero para que de verdad se convierta en una ventaja competitiva hay que dotarla cada vez más de componentes de sensibilidad con los cambios del entorno que la maticen y la orienten. Lo digital es uno de esos componentes, el protagonista y responsable de una desmesurada cantidad de los cambios que estamos viviendo en las últimas décadas a todos los niveles, y las empresas que lo ignoren o pretendan que no merece atención, fracasarán.

 

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El papel como sumidero de información

SumideroEn mi columna de esta semana en El Español, titulada “Sumideros analógicos“, avanzo en uno de los temas que me obsesionan siempre que hablamos de transformación digital en compañías: la para mí absoluta necesidad de eliminar radicalmente todo el papel – salvo el higiénico en el baño.

En el entorno actual, informarse en papel tiene un coste evidente: la información circula del papel a nuestro cerebro, pero para utilizarla posteriormente, para almacenarla, buscarla, compartirla o reutilizarla, necesitamos “revivirla”, “resucitarla” de su tumba de papel. El resultado termina siendo que aquello que leemos en papel tiende a perderse con mucha más facilidad, la referencia desaparece con una volatilidad muy superior a la de los teóricamente más frágiles bits. En entornos empresariales, la información que se maneja en papel provoca procesos ineficientes, carentes de agilidad, y que perpetúan metodologías de trabajo completamente absurdas en nuestros días, como esas viejas pilas de recortes de periódico que acumulan polvo y donde nadie en su sano juicio se metería a buscar nada.

Los mejores ejemplos los he visto en compañías que han eliminado el papel por la vía de convertirlo en incomodo, cambiando a esquemas de mesas no asignadas en las que no se puede dejar nada al final del día, y haciendo que los trabajadores terminen por hartarse de transportar papeles de su casa a su lugar de trabajo. Pero en lo personal, resulta enormemente llamativa la ganancia en productividad y en eficiencia que se alcanza cuando se pasa, por ejemplo, a tomar apuntes de reuniones en herramientas que permitan indexarlas, buscar términos o, simplemente, acceder a ellas desde cualquier dispositivo mediante herramientas de tipo Evernote, Keep  o similares.

Eliminar los sumideros analógicos creados por el papel es importante en las compañías y en nuestros procesos de absorción de información a nivel particular. Leer un libro en papel es algo anclado en la costumbre que muchos aún prefieren invocando un supuesto “romanticismo”, pero que determina que mucha de la información leída se pierda, se escurra por las rendijas de nuestra frágil memoria, se vuelva más difícil de manejar. La transformación digital no empieza de verdad en una compañía hasta que las personas que trabajan en ella se dan cuenta de que eliminar el papel no es una extravagancia, una moda, una manía o una evocación de Fahrenheit 451 , sino una absoluta necesidad.

 

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