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El empleado como beta-tester

Beta testing

Los primeros usuarios que han podido instalar las tejas solares fabricadas por Tesla en sus domicilios han sido empleados de la compañía, que durante algún tiempo estarán encargados de informar de cualquier problema o incidencia asociada con su funcionamiento. La misma práctica ha sido utilizada en el caso del nuevo Model 3: la compañía comenzó a entregar los primeros vehículos priorizando a sus empleados, con la petición de que proporcionen feedback sobre su funcionamiento, y la regla de que no pueden revenderlos para obtener un beneficio.

Y Tesla no es la única compañía que lleva a cabo estas prácticas: GM acaba de anunciar que utilizará la flota de vehículos autónomos del servicio que adquirió el pasado año, Cruise, para que un grupo de empleados pueda utilizarlo de manera gratuita en todos sus desplazamientos por San Francisco. El sistema funciona igual que servicios como Uber o Lyft: mediante una app que abres, dices a donde quieres ir, y esperas a que un vehículo llegue a donde estás y te recoja. Vehículo que, como marca la ley, llevará todavía un conductor tras el volante para posibles casos de intervención de emergencia, pero que será conducido de manera autónoma la mayor parte del tiempo, y que será utilizado en exclusiva por empleados de GM.

La idea de utilizar a tus empleados como beta-testers de un producto o servicio no es especialmente novedosa, pero se está convirtiendo en tendencia y parece cobrar mucho más sentido en el caso de productos con un componente disruptivo, en el que puede resultar interesante contar con opiniones de usuarios reales previas al despliegue definitivo. En estos casos, además, los empleados podrán, sin duda, sentirse privilegiados: hablamos de productos con un componente importante de bragging rights: instalar en tu casa un techo solar estéticamente aceptable, una batería acumuladora y disfrutar antes que nadie de los ahorros que origina, o conducir un vehículo para el que hay una lista de espera de casi medio millón de personas, o tener la experiencia de la conducción autónoma antes que otros son las típicas experiencias que gusta tener, que gusta disfrutar y que gusta contar. Pero además, en el caso de los empleados, se produce un beneficio adicional cuando “el circulo se cierra”: independientemente de lo lejos o cerca que una persona pueda estar del producto final, de que esté en una labor de diseño, de fabricación o administrativa, la idea de poder disfrutar del fruto de tu trabajo antes que otros proporciona un sentimiento de propiedad, de vínculo con la compañía, de interiorización de la estrategia. Un hecho, el de ser de los primeros que puede probar el producto, que de cierta manera da sentido a lo que haces, a lo que te lleva a levantarte temprano por las mañanas para acudir a trabajar.

Para la compañía, por otro lado, las pruebas con empleados aportan un beneficio adicional: no es sencillo hacer betas cerradas sin que la información se filtre a los medios, un factor que puede resultar mucho más sencillo de controlar cuando se utilizan empleados, fieles y comprometidos con el éxito del lanzamiento. ¿Consejos? Comunica claramente a tus empleados lo que esperas de ellos, la importancia de su papel, la necesidad de la información que proporcionen de cara al éxito del lanzamiento y a la reducción de posibles costes posteriores (imaginemos, por ejemplo, que una prueba en beta con empleados permitiese evitar una posterior retirada de producto derivada de algún problema), así como a las oportunidades de innovación que puedan surgir en el futuro. Además, maneja adecuadamente el mix: no todos los empleados involucrados en el proceso deberían pertenecer al grupo que más familiaridad tiene con el producto o servicio, porque estarán obviamente más sesgados a la hora de probarlo que aquellos que lo hagan desde una posición de menor implicación, pero deberías ser transparente a la hora de decidir quiénes tienen derecho a participar: no quieres generar malos entendidos ni privilegios que puedan ser considerados como algún tipo de discriminación, y además, te interesa recoger la mayor variabilidad posible, pero manteniéndote razonablemente cerca de las características del grupo objetivo al que el producto o servicio va dirigido.

Trata de proporcionar a esos empleados una experiencia lo más parecida posible a la que tendrían en caso de no serlo: en ocasiones eso resulta muy complejo, como cuando el producto o servicio está destinado a ser comercializado a través de un canal indirecto, pero conviene tener en la cabeza que ese tipo de factores podrían afectar a la opinión generada, y por tanto, considerarlos como una variable importante. Y finalmente, sé generoso, pero con medida: la oportunidad de participar en este tipo de pruebas debe ser vista como un privilegio, como una oportunidad de acceder al producto o servicio que de otra manera requeriría una inversión de dinero, pero no debe ser completamente gratuita, porque eso produce o bien que se vea como desprovista de valor, o que se reduzca la tendencia a plantear quejas o problemas. Un equilibrio que puede no resultar sencillo, pero que si se lleva a cabo de la manera adecuada, puede llegar a suponer importantes beneficios.

 

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El atractivo de las industrias en fuerte reconversión

IMAGE: Vladimir Sklyarov - 123RFLlamada de un ex-alumno reciente de uno de mis grupos con poca experiencia profesional, interesándose por una industria sobre la que escribo bastante últimamente: la automoción. La pregunta es muy clara: tiene una oferta de una empresa en ese sector, y no sabe si decantarse por ella, dadas las fortísimas y evidentes perspectivas de disrupción que se avecinan, o tratar de buscar entornos más tranquilos en los que desarrollar su carrera profesional.

En efecto, pocas industrias están viviendo una transición tan fuerte como la que tiene lugar en la automoción. En muy pocos casos hemos podido ver una industria enfrentándose a cambios tan fundamentales en su producto (de motores de combustión interna alimentados mediante combustibles fósiles, a vehículos eléctricos o de otras energías limpias), en su modo de uso (de vehículos conducidos por personas, a vehículos autónomos), en su régimen de propiedad (de producto adquirido por particulares, a servicio utilizado a demanda) y en su cliente final (de clientes individuales, a grandes flotas que prestan esos servicios). Un cambio radical, muy bien plasmado hace un par de días en este fenomenal artículo de Tom Price titulado The last auto mechanic, de muy recomendable lectura para todos los interesados en la industria, y en el que afirma que veremos absolutamente de todo: stocks de vehículos con tecnologías consideradas obsoletas siendo liquidados a precios de saldo en mercados más atrasados, automóviles de propietarios nostálgicos que se negaron a venderlos por prácticamente nada oxidándose en sus garajes o abandonados en descampados, compañías de seguros cambiando drásticamente su papel y sus relaciones de poder, redes de concesionarios y talleres desapareciendo… sin duda, no va a ser una industria para personas con vocación de vivir tranquilas. Y todo indica que los plazos que se han calculado para esa transición han sido trágicamente subestimados.

¿Quiere eso decir que la automoción se haya convertido en una mala industria para desarrollar una carrera profesional? Decididamente no. Precisamente es en estas industrias sometidas a fortísimos cambios en las que pueden adquirirse habilidades que, eventualmente, serán altamente cotizadas en la misma industria o en otras. No son, decididamente, lugares para vivir tranquilo, pero sí en los que aproximaciones frescas, con enfoques renovados y sin vicios adquiridos procedentes de lo que la industria era anteriormente pueden aportar bastante valor. La industria automovilística, de hecho, debería plantearse una auténtica purga: todo aquel que en pleno año 2017 siga creyendo en el motor de explosión, pensando en cómo prolongar su vida o cómo mejorar su eficiencia debería directamente ir buscándose otra empresa en la que trabajar.

Dicho esto, es también evidente que no todas las empresas en una industria son iguales, y que precisamente en el mundo de la automoción hay claramente compañías que han visto los cambios anteriormente mencionados de una manera mucho más clara que otras. Si no vas a trabajar en donde estas compañías tienen sus sedes centrales, esto es posible que te afecte relativamente poco: en una tarea comercial o en fabricación, tu trabajo será fabricar o vender lo que te venga impuesto por la estrategia de la compañía, y es evidente que nadie, y menos con poca experiencia, entra en una industria para tomar decisiones sobre su estrategia. Pero incluso en estos casos, el valor de los gestos, los titulares y las indicaciones de que la compañía sabe hacia dónde va el mundo, entiende las prisas por posicionarse en el nuevo escenario y, sobre todo, la necesidad de abandonar el antiguo es algo que determinará hasta qué punto una persona que trabaja en una compañía es capaz de creerse lo que hace con la convicción suficiente como para hacer bien su trabajo e ilusionarse con él, y será un elemento fundamental a la hora de atraer y retener talento.

Los petrol-heads que históricamente han dirigido estas compañías deberían ser, ahora, expulsados de ella lo antes posible si no son capaces de adaptar su mentalidad a los nuevos tiempos. Los que han vivido de organizar y dirigir estructuras de concesionarios y talleres deberán acostumbrarse a un futuro de ventas directas y a unos vehículos que se averían con frecuencias tan bajas, que no justifican la existencia de redes dedicadas a su reparación. Los que pensaban que la venta terminaba cuando el vehículo salía por la puerta del concesionario, deberán ahora adquirir la mentalidad de dedicación al dato, a la idea de que, precisamente, el proceso se inicia cuando los sensores de ese vehículo empiezan a enviar a la compañía datos a medida que se desplaza. Una disrupción sin duda brutal, no una evolución, sino un auténtico cambio de era. Y ver ese tipo de procesos desde dentro de una industria, aunque no sea un trabajo tranquilo, sí puede suponer, como experiencia un auténtico privilegio.

 

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Cartografías, sensores y algoritmos: entendiendo los mecanismos que dan soporte al vehículo autónomo

IMAGE: Maxim Kazmin - 123RFNoemí Navas, de Cinco Días, me llamó la semana pasada para hablar sobre la importancia de los sistemas de cartografía en el futuro del vehículo autónomo, y hoy utiliza algunos de mis comentarios en su artículo en El País titulado “Sensores: los ‘sherpas’ del coche autónomo” (pdf).

Mi conversación con Noemí giró en torno a la importancia de las compañías dedicadas al desarrollo de cartografías digitales, y hasta qué punto podíamos encontrarnos en un panorama interesante o cada vez más comoditizado, al hilo de operaciones como la venta de Nokia Here en el año 2015 a un consorcio de fabricantes de automóviles alemanes compuesto por Daimler, Audi y BMW, o de la reciente desinversión de Google en satélites de alta definición. Los mapas confeccionados mediante satélite, en los que ya hemos alcanzado resoluciones inferiores al metro, suponen, cada vez más, un esfuerzo relativamente rutinario de mantenimiento, no tanto un componente estratégico, al menos de cara a la conducción autónoma.

Es importante entender que un vehículo autónomo no depende exclusivamente de los mapas de satélite para su navegación. De hecho, ese tipo de herramientas supone un elemento fundamental en la elección de la ruta y en su adaptación dinámica puntual a medida que transcurre la conducción en función de variables como el tráfico, pero no son estrictamente determinantes de cara a la navegación en sí, a decisiones como el frenar, acelerar o girar. Este tipo de decisiones se toman mayoritariamente en función de la lectura en tiempo real de los sensores del propio vehículo, el conjunto de cámaras, radares y LiDAR que componen herramientas como el control dinámico del entorno o surround view, la detección de puntos ciegos, la asistencia de aparcamiento o de mantenimiento en el carril, la alerta de tráfico en cruces, el reconocimiento de señales de tráfico, el frenado de emergencia, la detección de obstáculos o el control de velocidad adaptativo. Para todos esos sistemas, el conjunto de inputs definidos por la sensorización del vehículo resulta mucho más importante que el procedente de la cartografía, y se encuentra aún en un nivel de comoditización muy inferior, en el que las decisiones de adopción o abandono de los sensores de un proveedor determinado aún tiene un peso muy importante en las posibilidades que cada compañía tiene de alcanzar el liderazgo tecnológico.

Del mismo modo, los datos procedentes de la navegación en tiempo real de la flota de vehículos controlados por una compañía y su uso para alimentar a los algoritmos de machine learning suponen también un elemento fundamental, que otorga ventaja a aquellas empresas capaces de mantener una flota en un territorio determinado. El tamaño de la flota y su capacidad para mantener un sistema actualizado pasa a ser fundamental, como lo es en la confección de mapas de tráfico en tiempo real. La comunicación entre vehículos, entre esos vehículos y las infraestructuras, y entre los vehículos y el sistema en el que esos datos son procesados en tiempo real se convierte en clave, de ahí la importancia de elementos como el 5G y la orientación al tratamiento de datos. La actividad de una compañía automovilística en el futuro tendrá mucho menos que ver con el diseño y fabricación de automóviles, y mucho más con el tratamiento en tiempo real de los datos generados por estos, lo que supone un cambio en la naturaleza del negocio y un paso desde orientación a producto hasta orientación a servicio que no todas serán capaces de llevar a cabo.

 

 

 

This post is also available in English in my Medium page, “Maps, sensors and algorithms: understanding what drives an autonomous vehicle” 

 

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Conducción autónoma: cuando el problema son las fechas

IMAGE: Somartin - 123RFHoy en participado en una mesa redonda sobre el vehículo autónomo en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Deusto (pdf), con motivo de su 40 aniversario, junto con la directora de tráfico del gobierno vasco, Sonia Díaz de Corcuera; el magistrado de la Audiencia Nacional, Eloy Velasco; y el director técnico de AIC y ACICAE, Mikel Lorente. La mesa venía después de una presentación de Leyre Olavarría, directiva de Seat, sobre el vehículo conectado.

¿Dónde se centró el grueso de la discusión? Muy sencillo: en los plazos. Tras las primeras intervenciones que hablaban del vehículo autónomo como un futurible, la mía se centró directamente y de manera vehemente en el hecho de que el vehículo autónomo no es futuro, sino presente, y que cualquiera que lo contemple en términos de futuro se equivocará.

Para ello, apoyé mi intervención con un dato fundamental: las cifras de disengagements de Waymo en el año 2016, que pasaron de 0.8 a 0.2 cada mil millas. Mientras la industria aún se plantea avanzar despacito por los niveles de autonomía desde el 2 al 5, resulta que hay una compañía (y algunas otras) que ya ha conseguido que un vehículo circule solo la inmensa mayoría del tiempo, y que el conductor que está al volante solo tenga que tomar el control una vez cada varios miles de kilómetros. Pero curiosamente, cuando muestras estas cifras ante muchas personas, lo que hacen es la jugada del avestruz: enterrar la cabeza en la arena, decir que no es posible, y volver al escenario en el que se encuentran seguros. Eso me ha ocurrido con diversos competidores de la industria de la automoción, con políticos, con instituciones y con todo tipo de audiencias, hasta el punto que lo considero ya un problema de percepción. Por alguna razón, nos negamos a aceptar que una máquina pueda conducir mejor que nosotros, y nos obligamos a pensar en términos de ciencia-ficción y a negar la evidencia palpable de que una flota de varios cientos de vehículos ha conseguido recorrer durante el año 2016 nada menos que 635,868 millas en conducción autónoma, el 97% del total recorrido por toda la industria, y con un ser humano tomando el control únicamente cada varios miles de kilómetros. Eso, a todos los efectos, se llama conducción autónoma. Y no va a ocurrir en el futuro, ni dentro de muchos años, ni es ciencia-ficción: está ocurriendo ya, mientras la industria tradicional se afana por pasar de nivel 2 a nivel 3.

Esa, y no otra, es la razón de que las marcas de automoción tradicionales hablen de escenarios como el 2030, mientras Waymo, Tesla, Uber y otras hablen de diez años antes. No tengo ninguna vocación por parecer un gurú ni por demostrar retroactivamente que acerté en mis predicciones, si en 2020 no puedo, en un número significativo de ciudades, solicitar un vehículo completamente autónomo mediante una app y que me lleve a otro pounto de la ciudad, tendré que desdecirme y que explicar cuáles eran los elementos que tenía para suponerlo. Pero si con mi vehemencia consigo que algunos de los actores implicados pise el acelerador – nunca mejor dicho – y se plantee que existe esa posibilidad y que debe prepararse para ello, daré la pérdida de prestigio por muy bien empleada. Cuando uno se dedica a escribir sobre el futuro, es imposible, frustrante y absurdo interpretar eso como una especie de quiniela o lotería para la que compras un billete: lo que tienes que intentar es interpretar las señales del mercado de la mejor manera posible. Y mi escenario, desde hace bastante tiempo, sigue siendo 2020, así me he hartado de decirlo y escribirlo en multitud de sitios, y en ese año no van a faltar personas que me lo recuerden, para bien o para mal.

El 2020 no es ningún número cabalístico ni mágico. No es el resultado de ningún tipo de información privilegiada, sino simplemente, lo que surge de las proyecciones de difusión y adopción tecnológica. Lo que ves cuando te planteas la evolución del modelo de negocio de alguno de los grandes actores implicados – alguno de los cuales tendría muy difícil sobrevivir si esa cifra no se cumple – y la manera en que dibujan sus escenarios aquellos a los que otorgas verdadera credibilidad, que en escasísimos casos son personas de la industria de la automoción convencional. Porque cuando tiene lugar una disrupción tan importante como esa, es verdaderamente raro que los que acierten con sus tiempos sean los que trabajaban en la industria que la experimenta. Esos siempre apuestan a plazos más largos, a una continuidad a prueba de bomba, e incluso al recurso a non-market strategies como la acción de lobbies o argumentos legislativos de diversos tipos para intentar evitarlo. En este caso, ni eso funciona: hablamos fundamentalmente de detener la sangría de vidas humanas que resulta del modelo actual de conducción, de manera que quien se interponga en la adopción de la conducción autónoma tendrá claro que estará siendo responsable de miles de muertos en las carreteras. Con eso por delante, a ver quien detiene una tecnología a la que, claramente, le ha llegado su momento.

Mientras tanto, preparémonos. Los afectados van a ser muchos y muy variados, en todos los sentidos y en todos los puntos de la cadena de valor. La llegada del vehículo autónomo se asociará con otro cambio dimensional: el hecho de que los usuarios no vayan, salvo excepciones, a poseer esos vehículos, sino a utilizarlos como servicio. De nuevo, todo apunta a ese escenario: las búsquedas de partners de las marcas de automoción más visionarias, la planificación de la movilidad en las ciudades y la comparación entre el llamado city hell y el city heaven, y la estrategia de las marcas según vayan viendo el devenir de los hechos. Un auténtico tsunami para compañías de automoción, para taxistas y camioneros, para aseguradoras, para ayuntamientos, para estados y para usuarios. Los tsunamis son, por lo general, muy poco selectivos. Si pensáis que os va a afectar… actuad en consecuencia.

 

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La evolución del taxi: Didi Chuxing acelera la marcha

IMAGE: Martin Kollar - 123RF

Didi Chuxing, la compañía china creada en el año 2015 por fusión de las dos compañías de taxi más grandes del país, Didi Dache y Kuaidi Dache, cierra una ronda de financiación récord de 5,500 millones de dólares, la más grande en la historia de las compañías tecnológicas, y eleva con ello su valoración hasta los 50,000 millones de dólares, rivalizando con los 70,000 millones en los que se valora Uber. Ambas compañías mantienen un cruce accionarial a raíz del acuerdo que permitió a Uber abandonar China a cambio de una participación de un 20% en la operación conjunta, lo que reduce las posibilidades de dinámicas competitivas hostiles. 

¿Qué tiene la industria del transporte de pasajeros en ámbitos urbanos que le lleva a mover esas fastuosas inversiones, y qué negros presagios trae eso para los taxis tradicionales que hoy vemos en las calles? La cuestión está más que clara: hablamos de una actividad cuyo coste principal es el conductor, y de una tecnología en un estado ya muy avanzado de madurez que permite algo tan categórico como eliminar completamente a ese conductor. En el momento en que el conductor desaparece, la ecuación de rentabilidad de la actividad cambia, pasa a volverse automáticamente mucho más atractiva, y permite la entrada de nuevos competidores basados en ese nuevo modelo de explotación. La enorme ronda de financiación de Didi Chuxing no es “una apuesta”, ni “un capricho”, ni “una anécdota”, ni “una noticia más”: son nada menos que 5,500 millones de razones que nos demuestran que la tecnología que sustituye a los taxis tal y como los conocemos ya está aquí, y que varios inversores importantísimos y no del todo tontos ya apuestan claramente por ella.

¿Cómo de madura está la tecnología que permite eliminar al conductor? Waymo, la compañía creada por Google para el desarrollo de la tecnología de conducción autónoma, ya ha comenzado a ofrecer desplazamientos a familias en vehículos Chrysler Pacífica en Phoenix (Arizona), con cien vehículos en la ciudad y una expansión anunciada hasta quinientos. ¿Qué busca Waymo con este movimiento? Simplemente, acumular experiencia, aprender sobre las necesidades de los usuarios, seguir perfeccionando los sistemas de machine learning que posibilitan el funcionamiento autónomo de sus vehículos, y posicionarse como un pionero en una industria en la que prevé que muchos entrantes tendrán, forzosamente, que recurrir a su plataforma, del mismo modo que la inmensa mayoría de los fabricantes de smartphones se inclinaron en su momento por Android como opción razonable. Los vehículos de Waymo todavía llevan un conductor sentado ante el volante, pero son ya prácticamente autónomos: tras casi cinco millones de kilómetros de experiencia, sus vehículos ya solo precisan una intervención del conductor cada varios miles de kilómetros. El resto del tiempo, circulan sin que el conductor tenga que hacer absolutamente nada o nada relevante, como ocurría antiguamente con aquellos ascensoristas condenados a subir y bajar todo el día con la única función de apretar un botón. Y por supuesto, Waymo no es la única en madurar su tecnología de conducción autónoma: hasta Apple deja ya ver sus vehículos autónomos en la calle.

La industria del transporte de viajeros en entorno urbano apunta a una enorme concentración, que de hecho está ya teniendo lugar. La inversión en la tecnología de conducción autónoma precisa de inversiones muy elevadas, que solo están al alcance de compañías altamente capitalizadas, que se definen a sí mismos no como compañías de transporte, sino como compañías tecnológicas. Por el momento, Didi Chuxing ha dado muestras de una política altamente expansiva, tomando participación en competidores en otros países, algo que Uber nunca parece haber tenido interés en hacer, optando en su lugar por el crecimiento orgánico. Tras la ronda de financiación recientemente anunciada, cabe esperar que Didi Chuxing dé un fuerte impulso a su tecnología de conducción autónoma, y posiblemente, que lleve a cabo más de estas adquisiciones y tomas de participación. Otros competidores más pequeños, para los que no resulta posible desarrollar su propia tecnología de conducción autónoma, es probable que acaben siendo adquiridos, dejando de ser competitivos, u optando por tecnologías de terceros como Waymo.

Uber ya ofrece a sus conductores en el Reino Unido un seguro de enfermedad y de accidentes a cambio de un pago de dos libras a la semana, varios meses después de la resolución que la conminaba a considerar a esos conductores como empleados y no como contratistas independientes, pero en realidad, la decisión tiene una importancia, en perspectiva, muy escasa: la compañía sabe que sus conductores serán completamente prescindibles en muy poco tiempo. Las cosas están cada vez más claras: la tecnología de conducción autónoma madura a gran velocidad amparada por fuertes inversiones y por el hecho de que el aprendizaje se produce de manera coordinada en toda la flota de vehículos, lo que deja cada vez menos tiempo a la actividad de taxi tradicional operada por personas. En el momento en que un taxi autónomo como los de Waymo que ya funcionan en Phoenix pasa a operar de manera habitual, todos los que operan mediante un conductor tradicional dejan automáticamente de ser competitivos en costes, y el proceso de sustitución de produce a gran velocidad. ¿Qué va a ocurrir con las licencias que los taxistas pagaban para llevar a cabo esa actividad, licencias que se concedían a un conductor en concreto, y que simplemente va a dejar de ser necesario? ¿Cómo será la nueva regulación de ese tipo de servicios?

Mientras algunos siguen considerando erróneamente la conducción autónoma como algo “de ciencia ficción” o directamente se equivocan de enemigo, la gran verdad es que cada día resulta más posible no solo que los taxis sean completamente autónomos en menos de tres años, sino incluso que vuelen: Uber ya ha anunciado planes serios para ofrecer taxis autónomos voladores en el año 2020 en las ciudades de Dallas y Dubai, Airbus ha anunciado un prototipo funcional para finales de 2017, y Dubai anuncia la disponibilidad de taxis voladores autónomos a partir de este próximo mes de julio. Un futuro ya prácticamente inmediato, que va a afectar enormemente la fisonomía y la movilidad en las ciudades, y que será fundamental tener en cuenta a la hora de replantear la regulación correspondiente. Un cambio de regulación y de planteamiento de la actividad de transporte de viajeros que se asoma ya a la vuelta de la esquina: antes del tiempo que algunos tardan en jubilar un taxi nuevo…

 

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Vehículos autónomos: China se une a la fiesta

Baidu self driving cars (IMAGE: Baidu)El gigante tecnológico chino Baidu anuncia el desarrollo de una nueva plataforma, Apollo, abierta y gratuita, a disposición de los fabricantes de automóviles para contribuir al desarrollo del vehículo autónomo, Apollo, paralelizando la estrategia de plataforma de Google con Waymo.

Los planes de la compañía china, que presentó su vehículo autónomo en las calles de Shanghai el pasado noviembre y obtuvo en septiembre un permiso para hacer pruebas de su tecnología en California, confirman las fechas avanzadas por la mayoría de analistas: apuntan a poner vehículos autónomos en el mercado en el año 2018, y a tener automóviles en producción masiva operando ya de manera completamente autónoma en carreteras y autopistas en el año 2020.

El interés de China en la conducción autónoma no es una sorpresa: el pasado día 30 de marzo, BigML, compañía de la que soy asesor estratégico, anunció una inversión estratégica de SAIC Capital, la compañía de capital riesgo del mayor fabricante automovilístico chino, SAIC Motor, un gigante valorado en 110,000 millones de dólares con una producción de más de 6.4 millones de vehículos anuales, la compañía nº 64 en el Fortune 500, que toma una participación significativa e incorpora a un directivo al consejo de la compañía, precisamente con el fin de trabajar en el desarrollo de algoritmos de machine learning a sus vehículos. Esto supone nuevas áreas de aplicación de la plataforma, que se extenderá para casos de usos similares (sensores que recogen multitud de datos y requieren decisiones en tiempo real ante situaciones complejas) con una empresa que posee una enorme influencia en toda la cadena de suministro de la industria, y que posibilita la entrada en el mercado que parece estar haciendo la apuesta más decidida por la automatización inteligente.

El año 2020 sigue apuntándose como el del despliegue masivo del vehículo autónomo, con predicciones que apuntan a más de diez millones de vehículos en las carreteras por esas fechas, y cada vez más actores relevantes implicados. La incorporación de China, que muchos consideran cada vez más como el líder del futuro en tecnología tras el frenazo que supone para los Estados Unidos la llegada a la Casa Blanca de un ignorante tecnológico y negacionista del cambio climático como Donald Trump, es un paso más en la confirmación de unos planes cada vez más ambiciosos que pretenden escalar hasta el nivel 5 de autonomía en los menos de tres años que quedan hasta un 2020 que aparece ya prácticamente a la vuelta de la esquina.

Esta semana estoy probando un Tesla Model X con Autopilot 2.0, considerado como Nivel 2, como detallazo de Móviles.com, y la sensación ya es completamente de “el futuro ya está aquí” y de tener que recordarte a ti mismo constantemente eso de “no te pases de confianza y mantén las manos en el volante”: no quiero ni pensar en la escalada que supone esa transición hacia el 5, y lo que supone – a todos los niveles – que estemos especulando con que tenga lugar en un plazo de unos tres años, significativamente menos del ciclo de vida que muchos usuarios se plantean a día de hoy para sus vehículos, y en los cambios que eso puede suponer para industrias como la automovilística o la aseguradora, ante un futuro en el que el modelo de uso de un vehículo tendrá seguramente mucho más que ver con el uso que con la adquisición.

 

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La sustitución del hombre por la máquina y la carrera hacia el abismo

IMAGE: David Crockett - 123RF

Un artículo con predicciones de Stephen Hawking compartido en el World Economic Forum con sus perspectivas sobre la sustitución del hombre por la progresiva automatización y el uso de inteligencia artificial me lleva a reflexionar un poco sobre las circunstancias en las que se desenvuelven ese tipo de procesos.

El artículo considera las profesiones relacionadas con la conducción, como taxista o chófer, como una de las más susceptibles de sufrir el impacto de la automatización, con una probabilidad del 89%. La promesa de Mercedes Benz de poner en el mercado taxis completamente autónomos en un plazo de tan solo tres años, unida a las inyecciones económicas de algunos gobiernos en ese tipo de proyectos y a la entrada progresiva de nuevos competidores significativos como Apple o Cadillac parecen estar configurando una hoja de ruta en conducción autónoma cada vez más clara y decidida.

En este contexto, los modelos económicos que rodean el fenómeno parecen ir definiendo de una manera cada vez más clara un escenario de carrera hacia el abismo, en el que la dinámica competitiva en un escenario desregulado lleva a una caída cada vez más fuerte de los ingresos que termina por asfixiar a los competidores tradicionales, dejando espacio únicamente para los entrantes que son capaces de aprovechar mejor las ventajas tecnológicas.

Una startup californiana creada en torno al concepto de taxis autónomos, Voyage, anuncia sus intenciones de ofrecer en el futuro transporte completamente gratuito, posiblemente financiado mediante publicidad. La idea resulta profundamente provocativa, y enlaza con algunas de las interesantes reuniones que mantuve en las oficinas de Daimler en Stuttgart hace algún tiempo, en las que algunos de sus directivos de innovación afirmaban estar trabajando de cara al futuro con modelos en los que el transporte dentro de las ciudades evolucionaba hacia esquemas completamente gratuitos para el usuario, y planteados siempre en modo servicio en lugar de en términos de posesión de un activo utilizado de manera subóptima. La idea de sistemas de transporte completamente gratuitos en función de una exposición a publicidad o mediante modelos de esponsorización no resulta extraña cuando hablamos de ciudades como Londres, en las que por tan solo dos euros, una persona tiene acceso al uso ilimitado de una bicicleta pintada con el rojo característico del logotipo del Santander, durante veinticuatro horas.

En San Francisco, la compañía de taxis más grande de la ciudad, Yellow Cab Co-Op, ha sido vendida a un competidor por un total de ¢810,000, menos de lo que cuesta una casa en la ciudad. Los culpables de tan brutal depreciación no son únicamente Uber, Lyft y compañías similares que operan en la ciudad, sino la coincidencia de varias demandas por accidentes que resultaron en indemnizaciones multimillonarias, y dejaron a la compañía en bancarrota. En un escenario en el que la siniestralidad inherente a la conducción humana se convierte en una variable capaz de hundir compañías, la conducción autónoma, sujeta a un número dramáticamente inferior de accidentes, se perfila claramente como la alternativa triunfadora.

¿Puede pensarse en evitar la transición de una actividad configurada como tradicionalmente humana, como la conducción, hacia su automatización total, en un escenario en el que la dinámica competitiva se configura de esta manera? No, los procesos como tales son total y absolutamente inevitables, y aquellos que intenten negarlos se verán inmersos en la obsolescencia y en la pérdida de competitividad. La única solución es anticipar ese tipo de procesos y optar por sistemas que mejoren la cobertura social y las alternativas de los cada vez más afectados, en lugar de permitir una espiral descendente que termine generando un problema social irresoluble.

 

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Cuando Tesla vale más que Ford…

Elon Musk tweet #848935705057280001Ayer lunes, la valoración bursátil de Tesla, una compañía fundada en el año 2003, con unos 30,000 empleados y ventas en 2016 de 7,000 millones de dólares, superó la de Ford, fundada exactamente cien años antes, con 201,000 empleados y ventas en 2016 de 151,800 millones de dólares. En el mercado actualmente, $47,000 millones frente a $45,000. El tweet de su fundador, Elon Musk, lo dice todo: malos tiempos para los que apostaron en corto contra la compañía.

El incremento en el valor de las acciones de Tesla tiene su origen en el aumento progresivo de sus cifras de producción, que supuestamente representaba su mayor incógnita: una cosa es diseñar vehículos revolucionarios, incluso llegar a posicionarlos categóricamente como los de mejores prestaciones o los más seguros, y otra ser capaz de fabricarlos a nivel masivo y abastecer una demanda mundial. El pasado trimestre, Tesla fabricó y entregó 25,000 vehículos, y su capacidad continúa aumentando a buen ritmo, posicionándose de manera clara para la gran apuesta que supone el Model 3, su primer vehículo con un precio posicionado aún dentro de la gama alta, $30,000, pero ya al alcance de un mercado más amplio que hasta el momento.

Obviamente, el mercado es el mercado, y esta posición se mantendrá o no en función de muchos factores. Pero me parece importante preguntarnos qué implica este hecho, que la cotización de Tesla supere a la de una marca como Ford. En primer lugar, que los analistas claramente privilegian en sus análisis las expectativas de futuro frente a los resultados actuales. Frente a los 25,000 vehículos entregados por Tesla en el trimestre, Ford vendió 237,000 tan solo en marzo, aunque ese resultado supuso una caída de las ventas esperadas de en torno a un 5%. Los resultados de Ford, aunque igualmente descendentes en un 7.2%, fueron de $4,116 millones, mientras que los de Tesla fueron de $667 millones… negativos.

¿Qué nos están diciendo los analistas? Básicamente, que las compañías de automoción tradicionales son valores aburridos, conocidos y en evolución descendente, mientras que Tesla es una compañía en su misma industria, pero con un enorme potencial para un crecimiento muy rápido. Que los movimientos de Tesla, tales como construir una mega-fábrica o invertir en tecnología de baterías, suponen una palanca sobre el futuro incomparable a la que pueden llegar a representar los movimientos que presenten las compañías de automoción tradicionales. Podemos llamarlo como queramos, pero esto es ni más ni menos que el reflejo de una palabra: disrupción. 

En muchos sentidos, Tesla ya ha ganado. Su evolución ha obligado a las compañías tradicionales a invertir en una tecnología que no querían y por la que aún demuestran un escaso entusiasmo, el vehículo eléctrico. Las ha forzado también a presentar novedades en el ámbito de la conducción autónoma quisieran o no, a riesgo de ver sus acciones caer de manera aún más rápida, y ha conseguido probar que una solución de ese tipo puede convertirse en la mejor manera de salvar vidas. Ecología y vidas humanas, dos factores que resulta muy complicad ignorar de cara ya no solo a los resultados económicos, sino a la propia responsabilidad social de las compañías, aunque hablemos de una industria en la que la empresa que más abiertamente violó las normativas de contaminación sea hoy la líder del mercado mundial. Pero Elon Musk, con su agresividad y su estilo personalista, ha logrado por el momento mucho más que toda una Google considerada aún relativamente “marciana” y externa a la industria, a la que nunca realmente se le ha reconocido una capacidad para provocar el cambio.

Los vehículos autónomos y eléctricos van a dar lugar a muchísimos cambios en la sociedad que conocemos. Y de cara a esos cambios, Tesla se presenta como una empresa con muchísima más capacidad de hacerles frente y gestionarlos, porque de hecho en gran medida los habrá provocado, que las perspectivas que de ello tienen compañías tradicionales como Ford, incluso aunque se las considere arriba de todo en la lista de fabricantes mejor preparados de cara al desarrollo del vehículo autónomo. La velocidad de movimiento y la capacidad para generar cambio es mucho mayor en una compañía enfocada y con una dirección clara que la de un gigante obligado a mantener todas sus divisiones y a trabajar en modo de “trastorno de personalidad múltiple”, en el que sigue presentando vehículos enormes que consumen medio pozo de petróleo cada uno, mientras mantiene sus iniciativas de vehículo autónomo o eléctrico prácticamente escondidas en un rincón. Eso, ni más ni menos, es lo que está reconociendo el mercado. Los resultados de hoy son solo eso, resultados de hoy. Si no creías en un cambio brusco en el sector automoción, deja que sean los analistas los que te lo expliquen.

 

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La cultura corporativa como fuente de problemas

Uber accident (IMAGE: Fresco News)La lista de problemas recientes de Uber ya no se limitan a – por si fuera poco – denuncias por una cultura sexista que permitía abiertamente el acoso, o al presunto robo de información confidencial de Waymo para su proyecto de vehículo autónomo.

Ahora, además, añaden el accidente en el que uno de sus vehículos en pruebas se vio implicado hoy en Tempe, Arizona, que aparentemente viene a reflejar otra serie de problemas de los que se comenzó a hablar cuando otro de sus automóviles se saltó un semáforo en rojo en San Francisco y se evidenció no solo que circulaba en modo autónomo, sino que era un problema recurrente que había ocurrido en otras cinco ocasiones.

Obviamente, Uber tiene un importante problema de liderazgo, ya reconocido por su fundador, Travis Kalanick. Su personalidad marcadamente agresiva ha dado lugar a una cultura corporativa en la que prácticamente “vale todo”, en la que prácticamente todas las reglas pueden romperse cuando las circunstancias parecen exigirlo. Cuando tu compañía plantea soluciones que evidencian la necesidad de adecuar el marco legislativo al nuevo entorno, y se encuentra una fuerte resistencia en las administraciones de diferentes niveles, la agresividad y la disposición para retorcer las reglas es un valor muy interesante, porque permite que los usuarios se identifiquen con una compañía dispuesta a arriesgarse a sanciones o incluso a que sus directivos sean arrestados para poder ofrecer soluciones de transporte que se perciben como lógicas y razonables. Durante bastante tiempo, esa disposición de Uber para romper unas reglas percibidas como injustas y como una herencia de otros tiempos han sido vistas como algo positivo, como la evidencia de que la compañía estaba dispuesta a litigar hasta la extenuación y a insistir incansablemente en sus propuestas. El planteamiento era que existía un enemigo común, un sistema de licencias que únicamente interesaba a unos taxistas que pretendían mantener su monopolio contra un bien común que demandaba soluciones de transporte más versátiles y más variadas para así lograr el objetivo de desincentivar el vehículo privado. Ese enemigo común, esos taxis a los que Kalanick se refería como

“We’re in a political campaign, and the candidate is Uber and the opponent is an asshole named Taxi. Nobody likes him, he’s not a nice character, but he’s so woven into the political machinery and fabric that a lot of people owe him favors (…) We have to bring out the truth about how dark and dangerous and evil the taxi side is.”

(“Estamos en una campaña política, el candidato es Uber, y el oponente es un gilipollas llamado taxi. A nadie le gusta, es un personaje desagradable, pero está tan imbricado en la maquinaria y el tejido político que mucha gente le debe favores (…) Tenemos que poner de manifiesto la verdad sobre lo oscuro, peligroso y malvado que es el taxi”)

Esa fortísima agresividad, a la hora de luchar contra lo establecido ha sido percibida durante bastante tiempo como una característica positiva de Kalanick y de su compañía, como un elemento fundamental para buscar la disrupción. Sin embargo, las alarmas comenzaron a saltar cuando se evidenció que esa cultura de agresividad que permitía ignorar o romper las reglas no solo se aplicaba a “los malos”, sino también a competidores: en agosto de 2014, se evidenció que una serie de los llamados brand ambassadors de la compañía, equipados con teléfonos prepago se dedicaban a solicitar viajes a Lyft para cancelarlos posteriormente, además de otras acciones como tratar de reclutar a sus conductores con ofertas más agresivas, acciones que constituían todo un plan de sabotaje organizado. Las pruebas que demostraron que Lyft había entrado en la misma dinámica de guerra sucia y que también llevaba a cabo acciones similares contra Uber no lograron ocultar que la cultura de la compañía permitía desarrollar unas actitudes y tácticas brutalmente agresivas. Escándalos derivados del uso de técnicas para impedir que los reguladores y autoridades pudiesen investigar la actividad de la compañía en las ciudades, seguimiento a periodistas mediante una “God view” de la aplicación que permitía abiertamente invadir la privacidad de los usuarios, y finalmente, la llegada de la demanda de Waymo están configurando una tormenta perfecta para una compañía en la que todo indica que existe una cada vez más acuciante necesidad de ser salvada de sí misma.

Uber es una compañía edificada sobre un modelo indudablemente agresivo: lanzar un producto, captar cuantos más usuarios sea posible con un nivel de satisfacción alto, y esperar la llegada de una rentabilidad que tiene lugar cuando el elemento clave que presta el servicio, el conductor, es eliminado de la ecuación de coste. Cuanto antes tenga lugar ese “momento de la verdad”, esa eliminación del conductor mediante la tecnología de conducción autónoma, antes se puede empezar a salir de unos resultados negativos de varios miles de millones anuales que se van cubriendo mediante las aportaciones de los inversores. Es esa carrera por obtener la tecnología de conducción autónoma ha llevado a la búsqueda de atajos que supone montar un plan para que un directivo salga de Waymo cargado de información robada y listo para ponerla en práctica en su nuevo destino.

El problema está en que la agresividad, que puede ser un valor muy interesante a la hora de luchar contra la regulación, pasa a ser más discutible cuando se trata de cuestiones como batallar contra competidores, un escenario en el que deberían aplicarse estándares éticos razonables, y mucho más discutible aún cuando se intenta aplicar a la investigación y desarrollo o a los estándares de seguridad. Las pruebas son claras: incluso con la ventaja que supone disponer ilícitamente de la tecnología de Waymo, los vehículos autónomos de Uber están muy por debajo de los de Waymo en prestaciones, y su operación podría estar introduciendo riesgos muy posiblemente inaceptables. En un amplísimo reportaje de Recode, titulado Inside Uber’s self-driving car mess, se prueba que el clima de guerra civil dentro de la compañía está provocando que los progresos sean mucho más lentos, que los vehículos aún precisen de la actuación del conductor cada muy poco tiempo, que los incidentes con comportamientos erráticos de los automóviles son muy comunes y, en general, que el proyecto no solo está muy retrasado con respecto a los de otros competidores, sino que además, se lleva a cabo de una manera profundamente imprudente. El accidente de hoy, del que aún se sabe obviamente muy poco, podría ser una nueva prueba de ello.

Uber es una compañía valorada en torno a los 70,000 millones de dólares. Eso equivale, aproximadamente, a unos treinta y cinco camiones largos cargados de pallets de la altura de una persona y llenos de fajos de billetes de cien euros. Es mucho, muchísimo dinero. Pero ese dinero no está en ningún sitio, sino que responde a una cuenta muy sencilla, a una proporcionalidad directa entre los fondos que aportan sus inversores y el porcentaje de propiedad que obtienen con ello. Para sostener su actividad deficitaria, la compañía necesita que esas aportaciones de inversores no se detengan, y le permitan llegar hasta ese momento dulce en el que en conductor es sustituido por la conducción autónoma. Si la compañía es castigada por los tribunales y eso supone un retraso de ese momento, podría tener importantes problemas. Si una oleada de escándalos genera un clima de mala reputación, atraer inversores le resultará mucho más caro y difícil. No, el avance de la tecnología de conducción autónoma no parece estar en peligro a día de hoy, y todo indica que los plazos estimados para su madurez podrían estar cumpliéndose y progresando adecuadamente. No, no es la conducción autónoma la que tiene problemas… la que tiene problemas, y cada vez más, es Uber.

Y todo ello, por primar el exceso de agresividad, el “vale todo”, y por proyectar sobre toda la compañía ese aspecto de la personalidad de su fundador. La agresividad que fue un activo fundamental para la compañía a la hora de situarse en un mercado fuertemente regulado, convertida ahora en una terrible fuente de problemas de todos los colores. Y todo, por una cuestión de cultura corporativa.

 

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Intel y Mobileye: el vehículo autónomo acelera

Mobileye: an Intel companyLa adquisición de la empresa de visión computerizada israelí Mobileye por parte de Intel anunciada hoy solo tiene una interpretación posible: la aceleración de los movimientos de toda la industria, que ahora engloba a fabricantes de vehículos, suministradores de componentes y compañías tecnológicas, de cara al desarrollo del vehículo autónomo.

La adquisición valora a la compañía israelí, cotizada en el NYSE desde agosto de 2014, en $63.54 por acción, un premium del 34% sobre su cierre del pasado viernes y unos dos dólares y medio por encima de su máximo histórico. Los productos de la compañía se encuentran incorporados en la producción en serie de 313 vehículos de dos docenas de marcas (entre otras, BMW, Audi, GM, Ford o Volvo), en forma de sistemas avanzados de asistencia a la conducción (ADAS), un segmento en fuerte crecimiento que engloba funciones como el control adaptativo de velocidad, control de los faros para evitar deslumbramientos y adaptarse a curvas, asistencia en el aparcamiento, monitorización de ángulos muertos, sistemas de prevención de colisiones, sistemas de asistencia en intersecciones, sistemas de mantenimiento en el carril y de asistencia al cambio, etc. habitualmente considerados partes integrantes de los sistemas de conducción autónoma, aunque hayan sido incorporados de forma progresiva en muchos vehículos como prestaciones de ayuda a la conducción.

La compañía compite con el spin-off de Google, Waymo, con sistemas basados en LiDAR o en radar como Safe Drive Systems, y además, con una amplia gama de suministradores de componentes de automoción (Bosch, Denso, Continental AG, etc.), de compañías tecnológicas (Nvidia, Cognitive Technologies, OmniVision Technologies, Freescale, Texas Instruments, Toshiba, etc.) y de compañías de automoción que han preferido, vía adquisiciones o desarrollos propios, utilizar sus propias tecnologías. Tesla, que a pesar de no ser cuantitativamente muy importante en la industria, si ostenta un cierto papel de liderazgo tecnológico, trabajó con sistemas de Mobileye hasta julio de 2016, cuando a raíz del primer accidente mortal de un vehículo Tesla Model S, la compañía israelí declaró que las especificaciones de sus sistemas de frenado automático no estaban preparadas para ser capaces de reconocer giros laterales de otros vehículos con interrupción de la trayectoria, y que no lo iban a estar hasta 2018. En respuesta a esas declaraciones, que supuestamente hacían responsable a Tesla por haber utilizado un sensor supuestamente inadecuado, la compañía de Elon Musk comentó que sus sistemas utilizaban una fusión de docenas de componentes tecnológicos de desarrollo interno y externo para determinar las acciones adecuadas a cada escenario, y anunció la ruptura de relaciones con la compañía israelí y su decisión de desarrollar ese tipo de sensores internamente y con componentes de Comma.ai, la compañía creada por George Hotz. Aunque nunca llegó a estar claro quién había llevado a cabo la ruptura, las acciones de la compañía israelí cayeron entonces un 7%, a pesar de la escasa importancia cuantitativa teórica de Tesla como cliente.

Para Intel, la adquisición de Mobileye supone la entrada en un segmento de muy fuerte crecimiento, y con un potencial aún más elevado: nuestros automóviles son cada vez más auténticos ordenadores con ruedas, en los que una gama cada vez más amplia de funciones son desarrolladas por sistemas basados en tecnología. Hoy, nuestros vehículos se mantienen en el carril solos, nos avisan si no debemos cambiarnos, frenan o aceleran para mantener la distancia con el vehículo de delante, etc., y muchas de esas funciones se llevan a cabo con chips de Mobileye, que se encuentran en una gran cantidad de modelos de automóvil. A medida que esas prestaciones van pasando de plantearse como simples ayudas a la conducción, para convertirse en sistemas cada vez más completos de conducción autónoma, primero durante la conducción en autopista, después durante atascos, e incrementando progresivamente el número de situaciones en los que pueden ser utilizados, hasta llegar a niveles de autonomía prácticamente totales. En esa evolución, hay muchísimos chips implicados. Y si hay chips, Intel va a querer estar ahí.

Una vez más, cuestión de entender el signo de los tiempos.

 

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