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Cuando tienes que defenderte de tu propio gobierno

@realDonaldTrump status update #897763049226084352 - Twitter Un tweet del presidente de los Estados Unidos, Donald Trump, provocó una pérdida de valor de más de cinco mil millones de dólares en las acciones de Amazon.com, obviamente no un daño irreparable para una compañía con una marcha absolutamente insuperable en bolsa – nada menos que un 56,524% de revalorización desde su salida – pero un impacto sensible, al fin y al cabo, mucho más reseñable aún por el hecho de estar basado en una premisa falsa.

El “presidente incontinente” se despachó con una acusación de irregularidades fiscales contra una compañía que ya hace mucho tiempo que paga sus impuestos en todos los estados en los que genera sus ventas, demostrando no solo su temeridad y su total falta de criterio, sino además, su nivel de desinformación. Hace ya mucho tiempo que, como respuesta al incremento de la presión de la Unión Europea, la compañía tomó la decisión de adoptar tácticas de optimización fiscal menos agresivas, reportar las operaciones en cada estado y someterlas a los impuestos correspondientes, aunque la acusación de “no pagar impuestos” sigan apareciendo como un tópico habitual cada vez que se habla de la compañía en foros de personas desinformadas. Por otro lado, la acusación de esquivar impuestos, viniendo del único presidente que, en las últimas décadas ha rechazado hacer públicas sus declaraciones de impuestos, no deja de ser de una doble moral que asusta.

Con respecto a la acusación de provocar pérdida de puestos de trabajo, es posible que el presidente Trump no haya leído las noticias recientemente, pero Amazon se ha convertido en una de las compañías norteamericanas que más empleos genera, hasta cincuenta mil puestos en un solo día, algo que es extraño que el presidente no sepa considerando que fue recogido incluso por Fox News

¿Cuál es el problema de Donald Trump con respecto a Amazon? Por un lado, sus evidentes desavenencias con su fundador, Jeff Bezos, que en un momento dado llegó incluso a ofrecer un sitio en uno de sus cohetes para enviarlo al espacio, y que, por otro, adquirió el diario The Washington Post, combativo con las decisiones de Trump como no podría ser de otra manera en un medio de comunicación con criterio. El presidente parece tener con Jeff Bezos una de sus obsesiones seniles delirantes, y periódicamente dispara desde su cuenta de Twitter a sus iniciativas.

En esta ocasión, no obstante, es diferente. Aunque la cotización de Amazon obviamente recuperará lo perdido, estamos hablando del presidente de los Estados Unidos utilizando su cuenta de Twitter para provocar un daño a la cotización de una empresa estadounidense, haciendo pensar a los analistas y al mercado que podrían esperarse de su administración algún tipo de medidas específicas en contra de la compañía. Esto va mucho más allá del supuesto papel de un presidente que no debería interferir con el funcionamiento de los mercados de una manera tan específica salvo que se estuviese produciendo algún tipo de irregularidad, problema o emergencia nacional, pero encaja perfectamente con la forma de actuar de un irresponsable que lanza declaraciones como quien escribe mensajitos irrelevantes, y que todo indica que pretende ignorar todas las reglas de la política y gobernar a golpe de tweet, como si eso fuera de alguna manera posible.

Nada que no supiéramos cuando resultó elegido. Pero que sin duda, se convierte en más inquietante con cada día que pasa en la Casa Blanca…

 

 

 

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La compleja relación entre machine learning y seguros de salud

IMAGE: Rangizzz - 123RFLa discusión entre demócratas y republicanos al hilo de los sucesivos intentos de anulación de Obamacare en los Estados Unidos han puesto de actualidad la discusión sobre el futuro del cuidado de la salud. En un país como los Estados Unidos, que históricamente ha carecido de un sistema universal de cuidado de la salud, la Patient Protection and Affordable Care Act, conocida como Obamacare, supuso un impedimento para las posibilidades de las aseguradoras de salud de discriminar a los pacientes en función de sus condiciones preexistentes, de introducir techos de gasto anuales o totales, de expulsar o denegar la renovación de la póliza a personas que contraían determinadas enfermedades, o de incrementar de manera abusiva las franquicias, entre otras posibilidades.

Con el avance de las técnicas asociadas al machine learning, las posibilidades de las aseguradoras de salud de desarrollar sistemas algorítmicos capaces de predecir el coste asociado con el cuidado de la salud de un paciente específico se incrementan de manera notable. Si el uso de este tipo de sistemas no se pone bajo un nivel adecuado de control que impida el abuso, las compañías privadas podrían utilizar de este tipo de sistemas para maximizar sus beneficios a costa de la expulsión o la limitación del gasto en pacientes con mayores probabilidades de incurrir en tratamientos de coste elevado.

Por otro lado, todo apunta a que el futuro de la salud se basa, fundamentalmente, en la gestión de modelos preventivos, apoyados en la entrada de nuevos competidores como Apple o Amazon, la disponibilidad progresiva de nuevos dispositivos y pruebas diagnósticas, el desarrollo del diagnóstico genético a nuevos niveles y el sinfín de wearables y dispositivos afines inicialmente dedicados al fitness o al bienestar, pero con cada vez mayor interés en el mercado de la salud preventiva.

Indudablemente, nos dirigimos hacia un futuro en el que no recurriremos al sistema de salud únicamente cuando notemos los síntomas de una enfermedad, sino en el que un conjunto de dispositivos y prácticas nos permitirán monitorizarla de manera constante. En ese tipo de entorno, garantizar que la compañía encargada de velar por mi salud no utiliza mis datos para denegarme la póliza en función de mi probabilidad de contraer enfermedades que originen un nivel de gasto elevado se convierte en fundamental: no hacer nada equivale a sostener un sistema que se enriquece a partir de una cartera de clientes sanos, mientras expulsa a los más necesitados de cuidados con el fin de maximizar sus beneficios.

¿Cómo desarrollar mecanismos de control sobre las aseguradoras que garanticen un comportamiento ético, al tiempo que permitimos que restrinjan, por ejemplo, comportamientos voluntarios del paciente que sean susceptibles de generar un gasto más elevado? ¿Cómo tratar ya no simplemente a un paciente que fuma, sino a uno que de manera voluntaria se niega a monitorizar determinados aspectos de su salud o a someterse a determinadas pruebas rutinarias, lo que podría conllevar que el tratamiento de una eventual afección resultase mucho más complejo al ser diagnosticado en una fase más avanzada? El diseño de un sistema de control de las aseguradoras que permita, por otro lado, ejercer también un cierto nivel de incentivo o desincentivo de determinados comportamientos en los pacientes supone un reto importante, que por otro lado, hace referencia ya a un entorno que está ya prácticamente entre nosotros: con los datos que una aseguradora de salud puede obtener sobre un usuario simplemente a través del uso de los servicios médicos a lo largo del tiempo, pueden llevarse a cabo ajustes del importe de la póliza destinados a expulsar de facto a ese paciente en función de una previsión de siniestralidad, y todo ello en un entorno en el que los importes de las pólizas suelen ser completamente arbitrarias y carentes de mecanismos de control o de transparencia. Si una compañía aseguradora puede, básicamente, poner a mi póliza el coste que buenamente quiera sin prácticamente control alguno, ¿cómo evitar el abuso y los comportamientos no éticos ante algoritmos cada vez más potentes, mejor entrenados y capaces de predecir el nivel de gasto en el que puede incurrir un paciente? ¿Cómo evitar el abuso en un entorno en el que, por definición, una de las partes va a tener cada vez más y mejor información, tanto agregada como individualizada, sobre la otra?

 

 

 

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Si el cliente es lo primero, el cliente es lo primero

Amazon boxesUn cambio en la política de devoluciones de Amazon para las compañías que venden a través de la plataforma y llevan a cabo su propia logística de entrega se ha convertido en el objeto de la ira de estas compañías, que afirman que no podrán ser viables bajo este tipo de condiciones. El cambio es muy sencillo: a partir del día 2 de octubre, todas las ventas que hagan estas compañías estarán automáticamente autorizadas para su devolución, igual que ocurre con las ventas que envía la propia Amazon.

¿Qué implica que una venta esté automáticamente autorizada para su devolución? Simplemente, que el cliente que recibe el envío puede, sin ningún tipo de contacto con el vendedor y sin restricción alguna, imprimir una etiqueta en la página de Amazon y proceder a la devolución. Si compras algo a través de Amazon, independientemente de quién lo venda o quién lo envíe, tendrás la garantía de que lo puedes devolver sin problemas de ningún tipo, pase lo que pase.

El cambio en la política responde a una inquietud de la compañía por ofrecer un servicio sin excepciones. Hasta el momento, aquellos negocios que utilizaban la plataforma de Amazon para dar visibilidad a sus productos pero operaban con su propia logística podían establecer sus propias condiciones de devolución, entre las que solía encontrarse la necesidad de contactar con el vendedor por si fuese necesaria algún tipo de explicación o aclaración, o restricciones de diversos tipos. Pero Amazon es una compañía que se declara obsesionada con la idea de que el cliente es lo primero, y pretende ahora terminar con este tipo de incoherencias o tratamientos diferenciales: si lo vende Amazon, lo vende Amazon, y las condiciones son las que son y las que el cliente espera que sean. Si un cliente quiere devolver algo, dan exactamente lo mismo sus razones o circunstancias: lo tiene que poder devolver con las condiciones que Amazon le ofrece para que lo haga. Lógicamente, esto impone una presión superior a todo aquel que pretenda vender a través de Amazon, pero es una consecuencia directa de una regla fundamental de la compañía, y un privilegio reconocido a quien opera una plataforma: el de tomar decisiones sobre sus reglas. Si quieres vender a través de Amazon, ya sabes: son lentejas, si las quieres las comes, y si no, las dejas… y a vender a otro sitio.

En realidad, da igual que vendas a través de Amazon, que seas un inversor o que seas uno de los muchos que trabajan en la compañía: tendrás que entender que hablamos de una compañía obsesionada con el cliente, y que tú, aunque seas el que abasteces a la compañía con productos, el que le entregas tu dinero para que pueda crecer o el que le dedicas horas de tu vida todos los días para que desarrolle sus actividades, siempre serás una segunda prioridad. La primera es la que es: el cliente. Y cuando una filosofía como esa se convierte en una receta para el éxito tan probada como en el caso de Amazon, pasa a ser una regla incondicional, que nadie internamente va a discutir, y que no se limita a una frase, sino que conlleva cuantiosas inversiones y sacrificios en servicio al cliente para poder construir con ese cliente una relación a largo plazo, para poder responder a sus expectativas.

Cuando este tipo de normas las impone la compañía líder en comercio electrónico a nivel mundial, tienen una consecuencia: tienden a convertirse rápidamente en estándares para el resto de la industria. Pronto, todo el que quiera vender a través de la red tendrá que aceptar este tipo de condiciones, o verá cómo las preferencias de sus clientes cambian en consecuencia. Si vendes a través de la red, la devolución incondicional y con costes a cargo de la compañía se está convirtiendo en norma: es bueno que lo tengas en cuenta.

Resulta interesante comprobar cómo los principios empresariales son, para algunos, algo más que simple literatura y frases monas para imprimir en una memoria anual.

 

 

 

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Ayer, El Corte Inglés me entregó un pedido en menos de dos horas. Dios bendiga a Amazon…

SMS de El Corte InglésAyer, un sábado tranquilo, nos dimos cuenta a media tarde de que una amiga venía a comer al día siguiente y no habíamos comprado un regalo que le queríamos hacer. Sabíamos que estaba disponible en El Corte Inglés, así que probamos en su página web. Encontramos el artículo, y la página afirmaba que lo podía entregar en menos de dos horas. Ante mi absoluta incredulidad, a pesar del tradicional retraso histórico de los grandes almacenes líderes en España con respecto al comercio electrónico y de algunas malas experiencias anteriores con ellos, decidimos darle otra oportunidad.

La secuencia de SMS capturada en la ilustración muestra el resultado: pedido hecho a las 15:56, y recibido en casa a las 17:38. Menos de dos horas. Sin incidencias ni problemas de ningún tipo.

Para los que tenemos ya una cierta edad, este tipo de cosas dejan de entrar dentro de la categoría “comercio electrónico”, “e-commerce” o “logística”, y pasan a estar incluidas dentro del epígrafe “magia”. Por supuesto, lo primero es felicitar a El Corte Inglés, una organización con casi ochenta años de antigüedad, porque parece que va siendo capaz de adaptarse a los tiempos, y a hacer frente a las impresionantes demandas impuestas por el actual panorama competitivo. Hasta hace no mucho, El Corte Inglés parecía un ejemplo claro de “efecto Woolworth“, la cadena norteamericana que fue incapaz de modernizarse, envejeció con sus clientes y terminó cerrando.

Con la llegada de Amazon a España en septiembre de 2011, el sector de la distribución se ha puesto completamente patas arriba. La presión a la que Amazon ha sometido a esa industria, con logística cada vez más rápida y ventanas de reparto cada vez más precisas, llegó a un límite insostenible con el lanzamiento de Amazon Prime Now en Madrid y Barcelona: un número creciente de personas empezaron a darse cuenta de que resultaba perfectamente posible hacer un pedido, y tenerlo en casa en menos de dos horas.

La logística en dos horas se está convirtiendo rápidamente en el nuevo estándar, en lo que el consumidor espera encontrar: hacer clic en una página, y abrir la puerta al repartidor al cabo de un ratito, con todo lo que ello conlleva en términos de presión para unos operadores logísticos que se encuentran en la tesitura de afrontar una revolución en su cadena de valor, o arriesgarse a una serie de posibles integraciones verticales. Y el escenario que viene, con el reparto mediante dronesla revolución que supondrán los vehículos autónomos, promete cambios aún más agresivos que forzarán a la industria a competir de manera todavía más agresiva. La logística de nueva generación es el nuevo estándar competitivo, y si tu compañía no es capaz de ponerla en marcha, es posible que termines quedándote fuera del mercado. Queremos lo que queremos, y lo queremos ya.

En su momento, cuando Amazon llegó a España en septiembre de 2011, lo dije bien claro: “¡bendita competencia!” Hace no mucho tiempo, la posibilidad de que una compañía tradicional como El Corte Inglés avanzase en comercio electrónico y logística hasta el punto de conseguir un reparto en dos horas se antojaba completamente inalcanzable. Ayer sábado, comprobé directamente que ya es capaz de conseguirlo. Dios bendiga a Amazon y a la competencia…

 

 

 

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Google y las adquisiciones

Google: la voracidad de un gigante insaciable - ForbesLucía Caballero, de la edición española de Forbes, me llamó por teléfono para hablar de Google y de sus adquisiciones, de la idea de una compañía que supuestamente adquiere sin parar todo aquello que se le pone por delante, y me cita en su reciente artículo, titulado, “Google: la voracidad de un gigante insaciable” (pdf).

En mi conversación con Lucía comencé intentando poner las cosas en contexto: Google adquiere muchas compañías de muy diversos tipos, sí, pero sigue una pauta que no resulta especialmente llamativa con respecto a otras compañías de su entorno. Las estrategias basadas en la adquisición son muy habituales en escenarios de dinamismo elevado, y la tecnología, indudablemente, lo es. Desde su primera adquisición en febrero de 2001, Google, ahora Alphabet, ha adquirido un total de 207 compañías, y desde el año 2010 ha llegado a adquirir más de una compañía por semana. Pero sus magnitudes resultan razonablemente comparables con las de otras compañías de su ámbito: Facebook ha adquirido 62 compañías tan solo desde el año 2007, Microsoft ha adquirido 202 desde 1987, Amazon, 72 desde 1998, y Twitter, a pesar de no haber generado nunca beneficios, nada menos que 54 desde 2008.

En efecto, Alphabet adquiere más y más rápidamente, con una filosofía de hacerse con aquello que necesita y que o bien no encuentra en un desarrollo de código abierto, o le podría llevar un tiempo diferencialmente más largo desarrollar internamente. Alphabet es fundamentalmente una compañía de ingeniería, con un potencial de desarrollo brutal, y como tal, enormemente pragmática: si adquirir una funcionalidad o un know how determinado va a ser más rápido que desarrollarlo, saca la chequera y lleva a cabo la operación. Pero como tal, lo que posee es una clarísima orientación al resultado: necesito esto, lo adquiero, sin que parezca existir después una estrategia clara de integración de esas adquisiciones o, en muchos casos, siquiera una preocupación por lo que queda de la compañía adquirida o de sus integrantes. Así, es muy habitual escuchar casos de compañías adquiridas por Alphabet que, al cabo de poco tiempo, ven cómo sus fundadores simplemente “toman el dinero y corren”, y en general, las historias de fundadores de compañías adquiridas por Alphabet que hayan desarrollado una carrera directiva en la empresa de Mountain View son más bien escasas.

La estrategia de otras compañías, como Facebook o Twitter, es completamente diferente. Operaciones centradas en hacerse con lo que necesitan, sí, pero destinadas en muchísimos casos a la incorporación de talento, de equipos capaces de seguir con sus planes tras materializar sinergias dentro de la compañía, de dotar a esos fundadores de muchos más medios y potencia de desarrollo para que persigan sus fines, y sobre todo, de integrarlos muy cuidadosamente y motivarlos para evitar un drenaje de talento. Frente al pragmatismo de Google, por acción o por omisión, este tipo de compañías ofrecen una imagen muy diferente, y posiblemente más sostenible en el tiempo.

Sobre el tema, sobre lo que intentamos obtener en las adquisiciones corporativas, sobre las adquisiciones como ciencia o sobre la idea de saber comprar he escrito en numerosas ocasiones, generalmente al hilo de alguna operación de adquisición, y es un tema que considero fundamental en la estrategia corporativa. ¿Es Google, como afirma el artículo de Forbes, “voraz”? Sin duda lo es, y los datos lo avalan de forma concluyente. Pero ¿obtiene la compañía todo el jugo y el provecho que podría obtener de sus adquisiciones? Desde mi punto de vista no es así, y encuentro filosofías de adquisición en otras compañías de la industria que, por planteamiento, me resultan mucho más atractivas, y parecen generar entornos de trabajo y culturas más inclusivas, más enriquecedoras y con más posibilidades de cimentar una ventaja sostenible.

En una compañía como Alphabet, con reputación de cool e innovadora, y con un enfoque enorme a las personas, un planteamiento así de las operaciones de adquisición resulta llamativo, como una cierta mancha en el expediente. Pero también es cierto que a lo largo de los últimos años, hemos ido también pasando de ver a la compañía como un objeto de deseo para cualquiera y un lugar increíble para trabajar, a verla como un sitio que, aunque indudablemente mantenga su atractivo, sí pierde a trabajadores valiosos con cierta regularidad: una compañía que podría llegar a tener problemas, si no para atraer talento, sí para retenerlo. Pero como todos los elementos culturales, hablamos de cuestiones sutiles, subjetivas, difíciles de determinar de manera concluyente, de percepciones que muchas veces responden a situaciones de mercado o a la visibilidad de quienes son adquiridos por la compañía o la abandonan. Es difícil, incluso hablando con trabajadores o ex-trabajadores de la compañía, saber si esos elementos son un fruto del crecimiento y la evolución, si son algo que siempre ha estado ahí, o incluso si realmente existen como tales. Pero, en cualquier caso, pueden alimentar reflexiones muy interesantes sobre la evolución de las compañías en el tiempo.

 

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¿La lenta muerte de Google?

This is how Google will collapse - Startup Grind

El mejor artículo que seguramente leerás hoy es este This is how Google will collapse, publicado por Daniel Colin James en Startup Grind: dentro de lo absurdo que puede resultar hablar de “la muerte” de una de las compañías más valiosas del NASDAQ en un momento en el que el precio de sus acciones está en sus máximos históricos desde que salió al mercado en agosto de 2004, y recordando siempre aquella frase de Ruiz de Alarcón, “los muertos que vos matáis gozan de buena salud”, no cabe duda que los argumentos empleados están razonablemente bien ponderados y que lleva a unas ciertas reflexiones indudablemente interesantes.

El primer argumento parece claro: en la web actual, todos tenemos cada vez más destinos que consideramos directos, a los que acudimos de manera sistemática para cubrir ciertas necesidades. Para las noticias, muchos recurren directamente a unas pocas páginas con las que tienen familiaridad, con cuya estructura y sesgo se encuentran cómodos. Para las compras, además de la omnipresencia de monstruos como Amazon, existen muchos otros sitios a los que acudimos directamente, que consideramos referencia o con cuya logística nos encontramos cómodos. Y así, en muchas categorías más: cada vez parecemos necesitar menos un mapa, y la principal actividad de Google es la de ser el gran vendedor de mapas de la web.

Pero, ¿realmente no necesitamos un mapa? No, en realidad lo seguimos necesitando, porque la web se expande constantemente y a gran velocidad como si fuera el big bang. Pero por otro lado, también es cierto que las ocasiones en las que necesitamos ese mapa, el porcentaje de uso que se refiere a lo que conocemos como tráfico de descubrimiento, se reduce a medida que el uso de la web se hace más habitual, y pasa a predominar un acceso más directo a muchas páginas que consideramos parte de nuestro conjunto de recursos, de nuestra caja de herramientas habitual. Que Google “se haga trampas al solitario” y quiera apuntarse como propios los accesos a los que un día, allá en la noche de los tiempos, llegamos mediante su buscador; o peor aún, los accesos de millones de usuarios inexpertos que teclean direcciones web en la barra de búsqueda, no cambia la cosa. En cada vez más páginas, el tráfico evoluciona hacia un predominio de lo directo o lo social, mientras el tráfico de búsqueda tiende a evolucionar a la baja o como mucho a mantenerse estable. Es más: una de las mejores medidas de la calidad de un sitio, cada vez más, es su porcentaje de tráfico directo y social, no el que obtiene a través del buscador, que suelen ser visitas efímeras y poco interesantes. ¿Es esto preocupante para Google? No lo sé, pero sin duda, es una tendencia que indica algo que ya comentamos anteriormente: el negocio transaccional, el cerrar las ventas, es mucho mejor, más sólido y más sostenible que el intangible negocio publicitario de tratar de convencer a alguien para que compre algo.

El segundo elemento es igualmente evidente, y también lo acabamos de comentar hace muy poco: el auge de los bloqueadores publicitarios. Los usuarios hemos hablado, y lo hemos hecho de la manera más clara posible, instalándonos en masa extensiones para bloquear una publicidad que consideramos mayoritariamente basura. Que ahora Google pretenda “salvar la web” convirtiéndose en el adalid que preinstala un bloqueador publicitario en su navegador no oculta la gran verdad: que su negocio es fundamental y mayoritariamente publicidad, y que ayudar a que los usuarios nos libremos de lo que ellos consideran “la mala publicidad” no va a significar necesariamente que aceptemos la suya, la que ellos consideran “buena publicidad”, supuestamente respetuosa con el usuario. Eso es un “veremos” muy grande, un gran “si” condicional, que podría chocar con elementos de alienación, con un más que posible rechazo sistemático a toda la publicidad, sea del tipo que sea. Después de todo, la conciencia de los usuarios con respecto a la sostenibilidad de los negocios, en la web o fuera de ella, es próxima a cero. Y lo que sí es evidente es que los bloqueadores publicitarios han crecido, se han hecho cada vez más importantes sobre todo en los demográficos más jóvenes y con más educación, y que han pasado de ser un fenómeno “de geeks” a algo cada vez más generalizado, tanto en ordenadores como, cada vez más, en smartphones.

En muchos sentidos, la batalla de la publicidad está resultando mucho más compleja para Google de lo que parecía: Facebook ha conseguido configurarse como el francotirador con la mira más precisa y certera, que mejor y más íntimamente conoce a sus usuarios, y que además, merced al control férreo que mantiene sobre su plataforma, puede resistir un poco más el asalto de los bloqueadores de publicidad – aunque no indefinidamente. Con el formato vídeo, Google parece estar teniendo problemas derivados de anunciantes que vetan su plataforma para evitar que sus anuncios aparezcan al lado de contenidos que consideran censurables, algo que Facebook parece gestionar mejor gracias a un modelo de ubicación de la publicidad sensiblemente diferente. No es lo mismo ver la publicidad de tu compañía al lado de un vídeo de contenido cuestionable, que verla en tu timeline porque algún amigo o alguien de tu red la recomendó, por mucho que ese alguien pueda tener una ideología igualmente cuestionable. A los amigos les disculpamos cosas que en otros podemos considerar inaceptables.

El tercer elemento es menos claro, pero igualmente interesante: cuando Google decide pivotar su modelo de negocio desde aquel simple mobile-first centrado en el canal, hacia el machine learning, a pesar de tener muchísimo sentido, llega tarde. Cuando Google se plantea rediseñarlo todo hacia asistentes cada vez más inteligentes que sepan más de nosotros y nos ayuden mejor en nuestro día a día a través de todo tipo de interfaces, se encuentra con que otro gigante, Amazon, no solo lo hizo antes, sino que además, ha conseguido situarse con su Echo como la estrella que marca la tendencia a seguir, la que tiene el mayor parque instalado, y la que evoluciona más rápidamente, ahora ya incluso incluyendo vídeo. Hemos dedicado un buen montón de entradas a Amazon Echo y a la importancia de la voz como interfaz del futuro, y en este tema, Google no marca el paso, sino que es un simple seguidor que lucha desesperadamente por poder estar a la altura de la empresa de Jeff Bezos. Que, además, como se dedica a vender cosas y no simplemente a publicitarlas, encaja mucho mejor con el nuevo modelo y es capaz de financiarlo de manera más sólida. Y todo ello, manteniendo la vista en otros posibles entrantes, como Microsoft, que parece apuntar a prescindir del dispositivo específico y utilizar el PC doméstico para el mismo fin (una estrategia cuestionable, en cualquier caso… un Echo tiene nada menos que siete micrófonos para escucharte perfectamente bien desde cualquier lugar de la habitación aunque haya música sonando, me parece muy difícil suponer que mi PC pueda llegar a funcionar de una manera mínimamente parecida).

¿Significa todo esto que Google vaya a caer, a desaparecer, a morir, o a ser protagonista de cualquier otro escenario apocalíptico? ¿Que debamos plantearnos, como afirma el artículo, un próximo futuro post-Google? Seguramente no. No acabo de ver a una compañía con los recursos de Google dejándose morir o posponiendo una posiblemente necesaria reinterpretación de su hoja de ruta. Pero sin duda, significa que a pesar de sus resultados financieros y de su impresionante imagen, Google tiene problemas de muy diversos tipos en muy diversos frentes, que tiene que plantearse afrontarlos de manera solvente, y que no parece ser capaz de hacerlo mediante adquisiciones, toda vez que su estrategia a la hora de adquirir, como comentaré mañana al hilo de un artículo de Forbes que me cita al respecto, parece mucho más orientada a “rellenar huecos” que a crear y desarrollar ventajas sostenibles en el tiempo.

No, ser grande y exitoso no libra a nadie, ni siquiera a Google, de tener problemas. Y eso da para una muy interesante discusión.

 

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La percepción de la innovación

Peter Diamandis Twitter survey on innovationPeter Diamandis, fundador de la X Prize Foundation y de la Singularity University, lanzó una pregunta a sus casi cien mil followers en Twitter qué compañía consideraban más innovadora, con cuatro opciones: Amazon, Google, Facebook o Tesla. Obviamente, la encuesta no pretende tener valor científico ni ser exhaustiva, y de hecho, no añadió más compañías simplemente porque el formato de las encuestas en Twitter está limitado a cuatro opciones, pero los resultados, tras más de 1,600 votos emitidos dejan lugar a muy pocas dudas: Tesla gana por goleada. Prácticamente la mitad de los votos se inclinaron por la compañía de Elon Musk.

Como el propio Diamandis analiza, los resultados son sumamente interesantes: Google y Amazon invierten, según sus resultados de 2016, más de $50,000 millones cada uno en I+D, por encima de la totalidad del valor de mercado de Tesla, y sin embargo, en la encuesta, recibe más votos que la suma de los de Amazon y Google. ¿Qué lleva a semejante disparidad en la percepción de su contribución a la innovación? ¿Y qué pensar de una Facebook que es, posiblemente, uno de los mejores laboratorios del mundo a la hora de convertir ideas en código y que ha redefinido completamente el concepto de interacción social, pero que únicamente es percibida como innovadora por un escaso 3% de los participantes en la encuesta?

La respuesta, según el análisis de Peter, tiene que ver con elementos como lo que denomina el Massively Transformative Purpose (MTP), la percepción de la capacidad para provocar un cambio a un nivel elevado, una disrupción. Desde sus orígenes, Tesla, como el resto de las iniciativas de Elon Musk, no es una empresa orientada a maximizar sus resultados económicos, sino a provocar el cambio en la industria de la automoción. La forma de actuar de Tesla la convierte, de hecho, en el líder percibido de una industria centenaria en la que no es en absoluto ni la empresa más grande, ni la más rentable (pierde dinero, y no precisamente poco), ni muchísimo menos la que más vehículos vende. Sin embargo, y para desesperación de sus competidores, es la que marca claramente la agenda y el camino a seguir, la que condiciona el calendario para compañías mucho más grandes. A partir del momento en que Tesla no solo se convierte en protagonista mediática, sino que además, es capaz de poner vehículos en el mercado con notable éxito y de abrir sus patentes invitando a otras compañías a que las utilicen, se convierte en una verdadera fuerza transformadora que literalmente obliga al resto de compañías a emprender iniciativas centradas en el vehículo eléctrico y autónomo, quieran o no. La diferencia entre los calendarios de implantación que manejan las compañías tradicionales y Tesla es tan brutal, que evidencia claramente quién sigue a quién, quién lidera ideológicamente ese mercado.

Otras cuestiones están claramente relacionadas con la personalidad del fundador: Elon Musk no solo es un líder capaz de comunicar constante e incansablemente a través de Twitter y de entrar en conversación de manera constante, sino que además, consigue marcar también gracias a ello la agenda mediática. Para aquellos CEOs que piensan que Twitter o las redes sociales son de alguna manera “una pérdida de tiempo” que no se pueden permitir porque “están muy ocupados dirigiendo una compañía”, Elon Musk marca la contradicción absoluta, la evidencia de que su actitud es algo absurdo que deberían hacerse mirar, por el bien de su compañía y, sobre todo, de sus accionistas.

Finalmente, un detalle más, y no precisamente pequeño: Tesla no fabricas “ideas” ni “conceptos, sino vehículos. Automóviles. Máquinas grandes, con cuatro ruedas, que se mueven y son muy, muy tangibles. No, hacer un motor de búsqueda o construir la tienda más grande del mundo no es algo sencillo ni está al alcance de cualquiera, pero la percepción de innovación se incrementa con la tangibilidad, con la facilidad de comprensión del resultado, con la concreción, mientras que se difumina en compañías que “juegan a todo”. Hardware is hard, el hardware es difícil, y esa dificultad tiende a corresponderse con una valoración de la innovación más elevada.

Si quieres que tu compañía sea de verdad percibida como innovadora, no te preocupes por sus resultados económicos, preocúpate por la transformación que va a generar, por la manera en que tu idea va a cambiar el mundo. El dinero ya vendrá cuando lo hayas hecho. Preocuparse por el dinero… es de pobres.

 

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Twitter y la importancia de la relación señal/ruido

Signal to noise ratio

Twitter anuncia que está en sus planes comenzar la emisión continua de vídeo en vivo 24×7 con deportes, noticias y entretenimiento, en un intento de recuperar el protagonismo en un formato, el de la información en vídeo, en el que Amazon le robó una parte importante de su iniciativa cuando se hizo con los derechos de emisión online de algunos partidos de la NFL.

Las aspiraciones de Twitter tienden a intentar mantener su estatus como elemento central en la dieta informativa de sus usuarios. Mientras algunas voces hablan de la decadencia de Twitter al incrementarse la abundancia de cuentas triviales, de celebridades compartiendo tonterías o de la cantidad de hate speech, disminuyendo la calidad general de la red, otros seguimos afirmando que Twitter es, en realidad, lo que cada uno quiere que sea, lo que escoge en función de la composición de las cuentas que sigue. En una situación ideal, un usuario de Twitter con una cuenta bien configurada de acuerdo a sus intereses tiende a sentir que la mayor parte de la información le llega por esa vía, de manera anticipada y en un formato de consumo inmediato. Posteriormente, podrá seguir incrementando su exposición a esas noticias o temas a través de otros canales y suplementar la información con más análisis, pero la sensación habitual tiende a ser la de “me enteré a través de Twitter y posteriormente amplié la información por otros canales”. Cuando ves las noticias en la televisión, lo haces por ampliar y por obtener más nivel de detalle, pero todo lo que ves te resulta ya familiar.

La razón fundamental de esa característica de Twitter está en su diseño original, y es ni más ni menos que la relación señal/ruido: comprimir los mensajes a un formato de 140 caracteres (más enlaces, imágenes, vídeo, etc.) permite una monitorización rápida o skimming que posibilita un uso enormemente versátil. Mientras muchos usuarios optan por redes como LinkedIn para componer su dieta informativa debido a la orientación de esta última al entorno profesional y al añadido en 2013 de adquisiciones como Pulse destinadas a cubrir el FOMO, Fear Of Missing Out o “miedo a perderse algo”, mi preferencia a la hora de mantenerme rápida y eficientemente informado en muchos temas sigue siendo Twitter. Si bien mi dieta informativa suele comenzar mediante un lector de feeds, actualmente Feedly, con un buen número de fuentes, la actualidad más inmediata suele llegarme a través de la “segunda capa social”, conformada por algunas de las listas que monitorizo mediante Twitter. La razón no es otra que el formato: Twitter permite un uso rápido, adaptado a cualquier pausa durante el día, sea un desplazamiento, un tiempo muerto, una espera o un momento desaprovechado de cualquier tipo. Mi decisión, lógicamente, condiciona mi uso de Twitter: tiendo a reservar las cuentas de amigos para redes como Facebook, y estar pendiente de cuentas en Twitter que habitualmente comparten información relacionada con mis intereses profesionales: una mezcla de buenos content curators con creadores y generadores de información original.

Considero la relación señal/ruido una de las características más importantes de Twitter, y la que que, independientemente de los resultados económicos y de la viabilidad de la compañía, hace que si no existiese, tendríamos que plantearnos inventarla. Por más que otras redes han intentado copiar el planteamiento de Twitter en ese sentido, han terminado dando lugar a esquemas más “ruidosos”, con mayor capacidad de distracción, o menos eficientes, al menos en mi experiencia. Si Twitter añade vídeo en formato 24×7 e intenta convertirse en un canal de información en vídeo en tiempo real, deberá cuidar el hacerlo de una manera que resulte suficientemente prescindible para aquellos que buscan una preservación de la relación señal/ruido, o arriesgarse a ser vista como una red más dentro de un cúmulo indistinguible de canales de comunicación.

 

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Comercio electrónico versus tradicional… ¿o no?

Souq.com logoLa noticia surgió el pasado día 23: algunas fuentes lanzaban la noticia de la adquisición de Souq.com, la página de comercio electrónico líder en los países árabes, por parte de Amazon, que a principio de este año había rechazado adquirirla. En esta ocasión, el precio, 650 millones de dólares por una compañía que algunos valoran en torno a los mil millones, parecía satisfacer a ambas partes, y la transacción se daba por prácticamente hecha.

Hoy, sin embargo, surge la sorpresa: Emaar Malls, la propietaria de algunos de los centros comerciales más grandes de Dubai, anuncia su interés por adquirir Souq.com y eleva la oferta a 800 millones de dólares. Souq.com, co-fundada y dirigida por Ronaldo Mouchawar, había encomendado la búsqueda de un comprador para una participación significativa en la compañía a Goldman Sachs el pasado año.

¿Qué refleja este súbito interés en hacerse con un competidor significativo en el comercio electrónico? Para Amazon, básicamente, un “más de lo mismo”: las operaciones de la compañía en la región han estado creciendo significativamente en los últimos tiempos, pero la adquisición de Souq.com, un competidor local exitoso, representarían un atajo para lograr el dominio de una manera mucho mas rápida, con todo lo que ello conlleva, en una zona en la que no faltan contendientes con capacidad de expansión, desde la india Flipkart hasta Noon.com, lanzada por el fondo soberano saudí y por Emaar Malls.

Para Emaar Malls, la adquisición supondría una entrada fuerte en el comercio electrónico que se uniría al lanzamiento de Noon.com, y que le permitiría pasar a ser un competidor relevante en un ámbito que podría complementar su posición en comercio tradicional, o incluso intentar la búsqueda de sinergias entre compra online y la red de tiendas físicas. El caso de Souq.com, que además de ser una plataforma de comercio electrónico, cuenta con iniciativas importantes en el ámbito de la logística y de los medios de pago, representa una oportunidad muy importante para una compañía que hasta ahora no contaba prácticamente con experiencia en ese ámbito.

Por otro lado, todo indica que Amazon trabaja cada día más en la combinación de su plataforma online con localizaciones físicas destinadas a una amplia variedad de temas, desde la exploración de los supermercados sin cajeros mediante Amazon Go, hasta patentes registradas para sistemas de logística futuristas que podrían tener muy buen encaje para su puesta en marcha en el entorno de los países árabes (donde los shopping malls representan ya una parte muy implantada de la vida social y cultural, y donde la posibilidad del uso de drones cuenta claramente con más adeptos y menos restricciones), además de conceptos para la fusión de tiendas físicas con puntos de recogida o la apertura de tiendas físicas para determinadas categorías de producto.

Todo indica que no estamos viviendo la lucha entre el comercio tradicional y el electrónico, sino más bien una evolución hacia una progresiva fusión de los mismos en un todo, en un conglomerado de opciones que incluyen caminos mixtos de diversos tipos. Cada vez más competidores exploran posibilidades como la adquisición en la red unida a la posibilidad de recogida o devolución en tiendas físicas, una tendencia que cada vez más se extiende a más categorías. Visto así, Souq.com podría representar ese paso para un retailer tradicional interesado en hacerse con una posición sólida en el entorno online, o una expansión de capacidad para un competidor online interesado en ir avanzando y explorando cada vez más el entorno físico. En cualquier caso, convergencia. Veremos cómo termina la jugada.

 

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La logística como innovación

IMAGE: Illia Uriadnikov - 123RFMi columna en El Español de esta semana se titula “La revolución logística“, y está dedicada al que sin duda se está configurando como uno de los grandes pilares del futuro, pero posiblemente también uno de los que menos atención recibe.

Hace muy pocos años, el estándar cuando adquirías un artículo mediante comercio electrónico era tener que esperar dos días para recibirlo. Ahora, cada día más, el estándar empieza a ser de dos horas. Y lo que algunas compañías consiguen convertir en una evolución casi natural y con costes perfectamente bajo control, para otras supone un obstáculo completamente inaccesible, implanteable, y un verdadero problema a la hora de plantearse cómo seguir siendo competitivos. El nuevo estándar solo puede ser adoptado por quienes han invertido previamente mucho para hacerlo posible, o se convierte en un sobrecoste que muy pocos productos pueden soportar y que el cliente no está dispuesto a abonar.

El papel de Amazon en esta transición es absolutamente innegable: la compañía, que ayer sufrió una caída de un 4% en su valoración bursátil tras presentar unos beneficios muy superiores a lo esperado, pero una facturación por debajo de las expectativas de los analistas, se ha convertido en cabeza visible de un movimiento de replanteamiento de la logística en el que se aglutinan desde tecnologías ya tangibles como los robots, los drones o el autoservicio, hasta apuestas impresionantes como los almacenes voladores o los túneles. Las patentes que sonarían poco menos que a fantasía en otro contexto, reciben una valoración completamente diferente cuando quien las registra es la misma compañía que ha logrado que pueda encargar artículos que no me hacía ilusión ninguna salir a comprar simplemente apretando un botón, o que pida algo que necesito y me llegue a mi casa a más de veinte kilómetros del centro de Madrid en menos de dos horas.

Ahora, la compañía anuncia la construcción de un nuevo centro de logística aérea de más de 360 hectáreas al lado de un aeropuerto de Kentucky, con 1,490 millones de dólares de inversión que generarán 2,700 puestos de trabajo a tiempo completo y parcial. Por si alguien pensaba que en estos temas todo se trataba de anuncios, demostraciones a pequeña escala y humo calentito. Lo que Amazon está liderando es toda una revolución edificada, en gran medida, en torno a la logística

Mientras, otras compañías exploran y despliegan ya alternativas como los robots de transporte terrestre para la logística de proximidad, surgen nuevos competidores con planteamiento de plataforma, y la disponibilidad de logística rápida se configura como una de las características que identifican a las zonas buenas de las ciudades.

La logística está protagonizando una auténtica revolución, que convierte en obsoletos muchos de los planteamientos que nos hacíamos hace muy poco tiempo, y que va a alterar de manera dramática los mapas competitivos de muchas industrias. Si los esquemas fundamentales de la logística de tu negocio no han cambiado demasiado en los últimos años, plantéate que puede que haya algo que no estés haciendo bien.

 

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